“坦率地说，保时捷有时不像汽车，更像艺术品。而这就是全世界喜欢保时捷的人共同的情感。”保时捷中国汽车销售有限公司董事总经理柏涵慕欣喜地发现，对保时捷的情感是一个世界话题，不管是谁都会认同保时捷过去60年所创造出的历史价值感。

虽然也受到全球汽车业衰退影响，但在去年，柏涵慕领导的保时捷中国公司，却在这个市场再次打破了业绩纪录。其2008年的销量比2007年翻倍上升：继2007年创下4856台的销售纪录后，2008年更以8371台的销量再创辉煌。

“中国已成为保时捷在全球的第三大市场。”在汽车业深陷严冬之际，柏涵慕自信满满。

和通用汽车不放过任何四个轮子品类形成反差的是，保时捷的百年中，则坚持以维系血统、小规模生产，并只生产跑车、SUV为主。

那么，保时捷在中国市场的生存密码究竟是什么？在富仕阶层财富缩水的2009年，保时捷能否再度辉煌？

生存密码

与柏涵慕领导的保时捷中国公司所取得的业绩相映，其德国的母公司虽然因为形势变化，可能推迟对德国大众汽车的并购，但是持有后者75%的目标不会改变。

就母公司今天在行业中的地位，柏涵慕称这与公司全球CEO魏德进（Wendelin Wiedeking）坚定的改革分不开。“魏德进一方面着力引进日本管理的文化，强调改善、倡导合理化建议等管理机制，另一方面提出削减生产机构、缩减生产规模、提升生产效率等措施，确实让保时捷重新意识到汽车不仅仅是一种高贵的艺术，更加是一种纯粹商业性的流水线及其之上的管理。”魏德进的战略思想也同样深植到保时捷所有分公司的领导层中。

此前，在国际汽车行业已拥有超过24年工作经验的柏涵慕，于2007年10月29日接替毕少朴（Mark Bishop）出任保时捷中国董事总经理，履任仅1年多的柏涵慕也承认：“保时捷仅有血统，显然是不够的。”他认为，保时捷在中国是通过不断积极应对各种挑战而走到今天的。

“1995年，我第一次来到中国，自此，我与中国便结下了不解之缘，所以我对中国并不是一无所知。我来中国上任后的第一件事情就是用半年时间来潜心研习‘中国功课’：拜访我们的经销商以获取本地市场、消费者以及文化习俗的第一手资料；与车主及管理层积极有效地讨论和沟通；尝试发展我们与经销商网络的长期稳定友好的合作关系。这里是我25年职业生涯中体验过最好的市场之一。”柏涵慕告诉《经理人》。

柏涵慕发现，上一轮顶级车企在中国的井喷，恰好也是全球汽车市场萎靡的时候，在中国出现反周期效应。不过，柏涵慕认为，毕少朴的两项重要举措是在中国市场决胜的筹码——

毕少朴上任后的第一件事情，就是利用每年在上海、北京、广州等地的车展，将保时捷在欧洲的新车型尽快地拿到中国市场上展示，由此诱发出富仕阶层的市场需求；另外，就当时保时捷存在的不同城市、不同经销商之间的价格区别问题，毕少朴采取了统一价格，并以“不降价”原则，坚持不受市场因素影响。

正当柏涵慕准备施展宏图的时候，却遭遇到了金融危机，柏涵慕担心这将打击那些有能力购买保时捷的中国富仕阶层的信心。

诱发市场需求

不过，顶级车企在中国的日子还算好过。兰博基尼去年前10个月还创造了200%的增长业绩，而玛莎拉蒂去年也增长了40%。

无疑，柏涵慕需要牢牢抓住在中国市场的顶级车企的反周期效应。而柏涵慕如何打破前任业绩纪录？如何因应局势变化去修改生存密码？

在研究前任的经验后，柏涵慕发现，过去以代理性质存在的中国公司，缺乏与德国总部的细节交流，尤其是推动新车型与全球的战略同步问题存在差异，柏涵慕深知保时捷海外公司的成功原因，实际上就是严格遵循母公司的成功标准。怎么办？

2008年8月1日，随着保时捷德国总部成为最大股东，原来的捷成（中国）汽车销售有限公司被保时捷（中国）汽车销售有限公司取代，保时捷中国的角色从一个进口商转变为保时捷德国总部的子公司。企业性质的变化，为柏涵慕主张的“强化和德国总部的交流”创造了必要条件。其效果就是，柏涵慕作为管理者能够全权代表母公司，并且将德国标准直接和中国公司对接。

解决了与总部的战略协同后，柏涵慕需要在市场正式作战。尽管日益庞大的中国富仕阶层是保时捷销售的基础，但是柏涵慕知道，金融危机还是会严重影响购买力。

显然，具有德国企业家严谨作风的柏涵慕，并不打算过度考虑市场危机，他关心的是公司如何能有效地做好、做对自己的事情！

“实际上，保时捷经营历史上，并不是没有遭遇过类似的全球经济危机，但是为什么能生存下来？关键是企业不断去总结一些行之有效的方法，后来就成了经营的标准。”柏涵慕解释说。

柏涵慕发现，即使金融危机下，对于中国富仕阶层来说，新款车型仍然可以主动诱发出市场需求。“保时捷的购买者，大多属于情感消费。”

用几百万元来购买一辆保时捷，对于真正理解顶级汽车历史和文化价值的人来说，实际购买的心态上，收藏的意义远大于使用，而即使在金融危机中个人财富略有缩水，但是庞大的中国富仕阶层仍然对以保时捷为代表的欧陆血统汽车情有独钟。

另外，柏涵慕还运用了保时捷海外公司成功的方法，就是延续保时捷的赛道血统，同时推动高管本土化。柏涵慕深知，赛道血统是保时捷存在的根基。2008年，保时捷中国赞助了有史以来第一支参加泛西伯利亚拉力赛的中国车队；同年，派出5支中国车队角力第六届亚洲保时捷卡雷拉杯。让中国富仕阶层有更多机会领略到适合日常使用的终极跑车的风范；而在2008年5月启用彭明山（出生于上海）担任保时捷中国的销售经理，也是柏涵慕作为外方总经理第一次真正意义上起用中国籍高管，这标志着柏涵慕开始试图强化保时捷的中国路线。

但是，上一轮增长业绩很快会成为过去。柏涵慕要如何面对未来？

保增长

虽然在中国市场运作各不相同，但是依赖于富有阶层消费兴趣和能力的超豪华车，不仅要互相比拼，而且还要适时调整战略方向。2009年的第一季度又将过去，柏涵慕为下一步做了什么准备？

“不可否认，消费者自信心不强，持币观望，但我们自信心会恢复，市场还会活跃起来。”柏涵慕乐观地认为：“我们需要保持稳定增长的势头。”

在柏涵慕看来，除了继续坚持车型进攻、价格不降战略以外，销售网络的建设是其保增长的第三大利器。

柏涵慕透露，引入新款车型仍然是进攻方向，比如新款车型Cayenne GTS，Cayenne Turbo S，911系列，Boxster/Cayman和即将于上海车展首发的Panamera，另外通过保时捷全球路演（PWRS），驾驭非凡，PCCA等一对一市场营销以及试驾活动，让更多车迷近距离体验保时捷的独特魅力。

保时捷全新四门跑车Gran Turismo Panamera将在4月的上海车展上进行全球首发，全球的媒体都会将目光聚焦到保时捷展台。

而在销售网络方面，保时捷计划在2009年开设9个全新保时捷中心，以及7个全新保时捷售后服务中心，并且加强保时捷中国的管理层以及普通员工的强化训练。柏涵慕坚信：“我们的投资充分证明了保时捷的实力，并印证了对本地市场的承诺。”

关于保时捷的价格，柏涵慕说：“购买保时捷的车主会发现，它的价值几乎是没有任何损失的。而且，如果综合考虑到保时捷车型所能使用的长期年限，成为保时捷车主所需的日常平均费用，其实并不高昂。”实际上，这和保时捷——贯的战略定位有关，即控制产量，只以需定产、定销，而绝不盲目开工。

柏涵慕发现，这些方法实际上不仅是保时捷传统而严谨的做法，也是应对危机的最佳选择。