美国的运输和物流公司UPS在2002年正式启动一项长期情景规划项目。从此之后，他们重复该项目来挖掘战略愿景的潜在变化。UPS也已经建立了一套监测流程来发掘较弱信号和新趋势，从而对公司的挑战提出假设。自从引入该流程，UPS成功地预测并利用行业整合和互联网的增长带来收益。

快速敏捷。公司必须培养意愿、预备能力和能快速地应付或预测破坏性事件的能力。在一些情况下，他们可以根据具体触发事件采取有条件的行动，从而确保快速地响应。

灵活机动。确保公司拥有持久力、人力和财力来应对意想不到的变化——或是利用超出预期的机遇。无论企业多么有远见或是多么地敏捷，还将会有一些事件，无论是来自内部还是外部——让企业措手不及。企业要有灵活性化解或是抵御这些意外的能力，这是战略弹性的关键要素。

企业家精神。在稳定时期，企业通过优化现有业务模式、扩大规模来实现繁荣。在动荡的时代，他们通过挖掘、设计和规模化新业务模式来发展。这种创新所需的具体能力和流程，与稳定时期产品开发所需的能力截然不同。这些创新也需要有充足的战略准备—— 包括加大创新的意愿，从而培养一系列能力和业务模式组合来为未来市场提前提供“适应能力”。

澳大利亚航空公司Qantas需要在核心的国内市场应对来自英国维珍集团下属的新兴公司—— Virgin Blue强有力的挑战。在2000年后期进入市场后，Virgin Blue采用低票价结合“Virgin体验”的业务模式，不久便在几个最繁忙和盈利的航线抢夺了Qantas的市场份额。基于成本结构，Qantas意识到他们无法直接与Virgin Blue展开持续的竞争，所以他们决定建立新的低成本业务模式。Qantas没有简单地模仿Virgin Blue的模式，而是选择建立一个超低成本的航线——Jetstar来赢得竞争，这条航线从一开始就比Virgin Blue的成本还要低。Jetstar在2004年上半年营业后，推出了新的飞机和极低票价。它率先推出一种按菜单定价方式，使客户根据喜好定制自己在飞机上的食物、舒适度和娱乐活动。尽管Jetstar在一些休闲航线上替代了Qantas，它也有效的减缓了Virgin Blue的发展。终于2007年，Virgin Blue放弃其折扣定位并将重心转移到商务旅客中。

多元化。公司在适应未来的不确定时的创造力取决于公司本身的多元化——这些由其员工和文化的多元化来确定。公司培养和维持多元化的程度，甚至在经济衰退期间，是保持未来灵活性的关键要素。

改变竞争环境的能力。充满弹性的公司通过改变规则、标准甚至是行业结构来应对动荡和不确定性。在2001年“9·11”之后，美国的航空公司成功游说政府拨付现金支持和贷款担保——并与监管者就行业整合和降低税收展开长期的对话，这些做法都缓解了灾难对行业的影响。

公司在衰退时幸存和发展对于其在上扬时期的竞争优势非常有益。由于发展机遇可能以各种规模和形式出现，实现从洞察力到行动的无缝、迅速转移将使得衰退期和衰退后的成败即见分晓。所以商界领袖应当对本文中提到的三个主题采取均衡的侧重——生存、优势和弹性——总结从自然界中得出的战略收获。

当然，知易行难。对于大多数公司来说，建立、发展弹性的最大挑战不在分析，而是在于组织。对许多企业来说，成为一家有弹性的企业将需要大刀阔斧的变革文化、大力发展技能和领导力。而本次经济寒冬的突发性和严重性恰恰将是变革的催化剂，因为大多数员工现在真切地体会到非常时期“业务无法一切照常”。

总的来说，浪费一场危机所带来的机遇是一件可悲的事情。

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