什么是真正的适者生存？即使在经济最终复苏后，不确定性的增加和动荡的加剧将很有可能成为企业环境的永恒特色。所以，弹性——预测并适应关键战略转移的持续能力——将逐渐成为未来竞争优势的重要驱动因素。
大风险：不能“适者生存”
毫无疑问，在目前经济衰退期，企业高管人员的首要任务是解决企业的生存问题。要谋求获得超过生存之外的发展，一家健康的企业必须要有一定的富余资源可以动用。因此，它们必须坚持采用成本削减、现金和流动资本管理、组织重组、流程改善等周密措施来提高企业的运营效率。另外，企业必须采取各种手段达到化解风险的目的，如对客户挽留投资、管理信贷、慎重进行资本投资、剥离非核心资产、保证信贷额度及额外的股权资本。
如果未能为企业的生存做周密计划，则将导致巨大风险。历史告诉我们滑出财富500强榜单的企业的数量在经济衰退期上升很快。
即使保障生存可以买到时间，它并不能保证企业能够获得可持续的竞争优势。尽管相对的成本优势是一个重要的竞争纬度，历史显示在经济下滑期仅仅关注成本削减将不大可能保证长期的基业长青。在1966年到1982年的漫长熊市，股东总回报（TSR）表现超过同业的企业大半都实现了强劲的销售业绩增长。
如果尚未开始危机中的进化，企业务必要尽快筹谋如何积极面对新的竞争环境。今天的经济衰退将加剧低效业务模式的退出，并将加快众多行业的重组。下一代人的消费和投资行为将发生巨大改变。推动上次繁荣的创历史的高昂的消费债务和金融机构杠杆率不大可能再次出现。政府推出的前所未见的庞大财政刺激计划、新的监管机制和各种带有保护主义色彩的措施，将在塑造商业格局上发挥更大作用。
在这一环境下，无为并不是一个理想的策略。企业面临的问题是：什么样的行动路线最合理？很明显，首要的任务是确保公司在短期内的生存不会出现问题。但是冬眠——躲避经济危机的冬天——只是一个防御行为。要让企业实现发展，而不仅仅生存下来，高管人员应该考虑其它两个行动。首先，应该制定一系列短期到中期的经济衰退应对策略，以设计刺激增长的方式，并确保企业在摆脱危机之后拥有强大的竞争优势。其次，鉴于经济复苏后的战略环境依然可能不确定，企业应该将在经济危机期间获得的经验教训融入自身的制度中，从而以更大的弹性进入经济上扬期。
企业还要面对另一种挑战：利用规模效应获得竞争优势的传统方式正在逐渐丧失优势。1950年，某一行业中市场份额占据前五位的公司同样也是运营利润排名前五的公司，几率是71%。到2007年，这一几率下降到31％。
另外，公司无法再依赖市场份额保证未来利润率。即使是那些行业排名靠前的企业也无法像以前那样稳坐交椅。图3展示了69个行业的上市公司每年排名的变化。无论是按销售额、收入或是市值来衡量，数据体现出过去几十年剧烈的波动。
如何提高弹性领导力？
弹性使得公司可以更好地应对这些变化和其它挑战。一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险——并能更有效和迅速地加以应对。这类企业具有以下特点：
先见之明。这种特点意味着可以积极观测能够创造机遇和风险的主要宏观趋势和事件。高管层要积极分享对于最重要的趋势的看法；然后定义能够推动或是需要行动的“触发事件”；其次，对于各个触发事件，准备一套潜在的战略方案手册来化解风险或是充分利用新机遇。企业和社会间不断提升的紧密性使得企业的视角必须超越所在行业，甚至跳出业界，把握关键趋势。
