《中国企业家》：今日资本的徐新两年前曾说“上市之后真功夫更为关注的将是赢利，而不是发展”，我可否理解为当时的真功夫尚未实现盈利，而现在依然只顾及发展？

蔡达标：我理解徐新当时的意思是，在未来两三年，真功夫还需要在人才培育、系统建设、品牌推广方面投入花大笔的钱。例如一个店长就需要培养2年，开到1000家门店时，那需要请多少个店长？企业一旦上市，这些钱就不敢花了，一花钱利润就会掉下来，股价就会下跌，还是要在上市之前把工作都做好。

《中国企业家》：据您的员工描述，媒体昔日勾勒出的那个张扬激进、武拳挥掌的蔡达标形象已经有所失真，您现在即使在公司董事会上也极少发言，大多数都是在倾听，把自己定位为“教练”，为何连“裁判”都不是？

蔡达标：教练如果踢前锋，肯定所有的球员都会将球传给教练，这样企业只会越做越累；既当教练又当裁判也不行，我个人的行为和理念已不能覆及当下的企业规模，我需要去听别人的看法，同时放手让他去做。

《中国企业家》：作为董事长，您实际上无法完全放权，在推进三个基因融合方面，公司内部有没有存在过异议和不理解？您有没有执掌着某些方面的底牌控制力？

蔡达标：我是比较支持创新的，但是一些决策、一些变革，一部分人老是不理解，思维相对保守。例如在金融海啸最猛烈的时候，我们平均一个工人1个小时完成2.5笔单，那时候存在一些思想和我一样激进的人，认为可以改进到3.5笔单，但是大部分人认为还是不去改进更为稳妥。最终，有个人提出来可以改进到4笔单的方案，我一听就拍板了。事实证明，激进的判断是正确的。

如今，大多数时候的决策都是经过周密分析的，从2008年开始，我们就开始公开讨论、投票，一旦决定了，执行的时候就不允许出现抵触。我们有一个足球，在策略上达成一致的管理层都要在上面签名，日后如若违反，对不起，请他离开。我相信放权，集权与放权的临界点就是找到人才，而且有一套有效的机制来管理，不在乎谁大谁小的问题。

《中国企业家》：作为一个中式快餐连锁的老板，您是怎么意识到信息化流程管理这么一个偏IT的概念？

蔡达标：2007年9月，我跑到日本丰田汽车公司学习标准化——尽管后来丰田“踏板门”爆发，但不容否认它已经把标准化制程做到极致，同时它扬弃了单纯的规模经济概念，能够处理小量多样的生产，并把库存降到最低。我做了这么多年中式快餐，倒是疏忽了这些。回国后，我们便找到了用友。

《中国企业家》：记得您在两年前做客某访谈节目时，曾说过自己崇拜刘邦，为什么？

蔡达标：还有刘邦身份的转变，在战争初期，刘邦还只有屁滚尿流、望风远遁的份儿，可就这么一个亭长出身的小无赖，最终开创了西汉基业，正因为他看重后勤的这两道线：人力资源线、粮草运输线。