印度经济开放竞争不算很久，但已经涌现出印孚瑟斯（Infosys）、瑞莱恩斯实业公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra & Mahindra）和安万特医药公司（Aventis Pharma）等一大批国际知名企业。

为了研究印度企业领袖是如何推动自己的组织实现高效运作的，本文作者——沃顿商学院的四位教授——对印度最大的98家企业的105位领导进行了结构化的访谈，结果，一套别具一格的印度管理模式跃然纸上。所有这些受访者中，没有一位认为企业的成功是因为自己战略制定得当或者领导团队出色。这些企业领导人几乎无一例外地认为自己的竞争优势源自公司内部，也就是员工。这话听起来似乎有些故作姿态，但研究数据确实有力证明了印度企业投资人才的独特方式。与西方同行相比，印度领导者和他们的公司大多持有着眼于内部的长远观点。他们通过以下四种方式来激励员工：

培养使命感 印度企业领袖长期参与社会事务，主动提供社区服务和基础建设投资。纳拉亚纳医院集团就是个经典案例。创始人德维·谢蒂创建医院的宗旨是帮助成千上万需要心脏手术，却无力负担手术费用的贫困儿童。这家医院很快发现，以低成本实现高质量手术的唯一途径就是将手术标准化，于是该医院开始学习如何大规模开展手术。现在这个集团做的心脏手术数量是美国大医院的两倍多，手术效果不亚于美国，费用却只有十分之一，医院的利润率甚至比美国同行略高。

增强透明度和责任感 印度领袖还通过促进开放和互助来强化员工的敬业精神。他们照顾员工及其家人的利益，同时含蓄地（有时直接地）要求员工关注公司的利益来作为回报。例如IT巨擘HCL公司实行“员工第一、顾客第二”的政策，同时辅以种种措施，促使员工为公司的产品和服务承担更多的个人责任，让他们有机会与公司高管沟通。CEO维尼特·纳亚尔把所有管理人员的360度评估结果对全体员工公开，则是另一个实例。

通过沟通授权 为了将员工的参与感转化为行动，印度领袖克服了极大的障碍对员工授权，尽管这种做法实际上有悖于印度传统的等级制度。譬如HCL公司的在线系统允许员工投诉产品质量问题，甚至与管理相关的个人问题，譬如“我对我的奖金不满”或者“我的老板很差劲”。塔塔咨询服务公司也有类似的系统，员工可以借此表达对管理层的不满，并且通过仲裁来解决问题。

投资员工培训 定性与定量数据均表明，印度企业非常舍得花钱投资员工培训，力度一般大于西方公司。这既是为了保证员工可以掌握创造最佳业绩的工具，也是为了提高他们对公司的参与感。尽管（或许也是因为）现在劳动力市场竞争激烈，员工流动率估计高达30%，印度企业仍在积极地培训员工。印度IT行业平均向新员工提供大约60天的正式培训。

印度式领导源自印度独特的社会经济环境，但独特的起源并不意味着它的经验教训不能为别国所用。印度式领导的具体做法并不新鲜，个别来看，这些做法在很多情况下都很有效。印度企业领导人不过是把它们紧密结合起来，并且始终给予高度重视。各国企业领导人如果能够深入理解这种推动印度大企业成长的领导方式，并用心将其转化为适合自己的方式，一定会受益良多。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年06月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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