什么是真正的适者生存？即使在经济最终复苏后，不确定性的增加和动荡的加剧将很有可能成为企业环境的永恒特色。所以，弹性——预测并适应关键战略转移的持续能力——将逐渐成为未来竞争优势的重要驱动因素。 

大风险：不能“适者生存” 

毫无疑问，在目前经济衰退期，企业高管人员的首要任务是解决企业的生存问题。要谋求获得超过生存之外的发展，一家健康的企业必须要有一定的富余资源可以动用。因此，它们必须坚持采用成本削减、现金和流动资本管理、组织重组、流程改善等周密措施来提高企业的运营效率。另外，企业必须采取各种手段达到化解风险的目的，如对客户挽留投资、管理信贷、慎重进行资本投资、剥离非核心资产、保证信贷额度及额外的股权资本。

如果未能为企业的生存做周密计划，则将导致巨大风险。历史告诉我们滑出财富500强榜单的企业的数量在经济衰退期上升很快。

即使保障生存可以买到时间，它并不能保证企业能够获得可持续的竞争优势。尽管相对的成本优势是一个重要的竞争纬度，历史显示在经济下滑期仅仅关注成本削减将不大可能保证长期的基业长青。在1966年到1982年的漫长熊市，股东总回报（TSR）表现超过同业的企业大半都实现了强劲的销售业绩增长。

如果尚未开始危机中的进化，企业务必要尽快筹谋如何积极面对新的竞争环境。今天的经济衰退将加剧低效业务模式的退出，并将加快众多行业的重组。下一代人的消费和投资行为将发生巨大改变。推动上次繁荣的创历史的高昂的消费债务和金融机构杠杆率不大可能再次出现。政府推出的前所未见的庞大财政刺激计划、新的监管机制和各种带有保护主义色彩的措施，将在塑造商业格局上发挥更大作用。

在这一环境下，无为并不是一个理想的策略。企业面临的问题是：什么样的行动路线最合理？很明显，首要的任务是确保公司在短期内的生存不会出现问题。但是冬眠——躲避经济危机的冬天——只是一个防御行为。要让企业实现发展，而不仅仅生存下来，高管人员应该考虑其它两个行动。首先，应该制定一系列短期到中期的经济衰退应对策略，以设计刺激增长的方式，并确保企业在摆脱危机之后拥有强大的竞争优势。其次，鉴于经济复苏后的战略环境依然可能不确定，企业应该将在经济危机期间获得的经验教训融入自身的制度中，从而以更大的弹性进入经济上扬期。

企业还要面对另一种挑战：利用规模效应获得竞争优势的传统方式正在逐渐丧失优势。1950年，某一行业中市场份额占据前五位的公司同样也是运营利润排名前五的公司，几率是71%。到2007年，这一几率下降到31％。（参阅图2）

另外，公司无法再依赖市场份额保证未来利润率。即使是那些行业排名靠前的企业也无法像以前那样稳坐交椅。图3展示了69个行业的上市公司每年排名的变化。无论是按销售额、收入或是市值来衡量，数据体现出过去几十年剧烈的波动。

如何提高弹性领导力？ 

弹性使得公司可以更好地应对这些变化和其它挑战。一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险——并能更有效和迅速地加以应对。这类企业具有以下特点：

 先见之明。这种特点意味着可以积极观测能够创造机遇和风险的主要宏观趋势和事件。高管层要积极分享对于最重要的趋势的看法；然后定义能够推动或是需要行动的“触发事件”；其次，对于各个触发事件，准备一套潜在的战略方案手册来化解风险或是充分利用新机遇。企业和社会间不断提升的紧密性使得企业的视角必须超越所在行业，甚至跳出业界，把握关键趋势。

美国的运输和物流公司UPS在2002年正式启动一项长期情景规划项目。从此之后，他们重复该项目来挖掘战略愿景的潜在变化。UPS也已经建立了一套监测流程来发掘较弱信号和新趋势，从而对公司的挑战提出假设。自从引入该流程，UPS成功地预测并利用行业整合和互联网的增长带来收益。

 快速敏捷。公司必须培养意愿、预备能力和能快速地应付或预测破坏性事件的能力。在一些情况下，他们可以根据具体触发事件采取有条件的行动，从而确保快速地响应。

 灵活机动。确保公司拥有持久力、人力和财力来应对意想不到的变化——或是利用超出预期的机遇。无论企业多么有远见或是多么地敏捷，还将会有一些事件，无论是来自内部还是外部——让企业措手不及。企业要有灵活性化解或是抵御这些意外的能力，这是战略弹性的关键要素。

 企业家精神。在稳定时期，企业通过优化现有业务模式、扩大规模来实现繁荣。在动荡的时代，他们通过挖掘、设计和规模化新业务模式来发展。这种创新所需的具体能力和流程，与稳定时期产品开发所需的能力截然不同。这些创新也需要有充足的战略准备——包括加大创新的意愿，从而培养一系列能力和业务模式组合来为未来市场提前提供“适应能力”。

澳大利亚航空公司Qantas需要在核心的国内市场应对来自英国维珍集团下属的新兴公司——Virgin Blue强有力的挑战。在2000年后期进入市场后，Virgin Blue采用低票价结合“Virgin体验”的业务模式，不久便在几个最繁忙和盈利的航线抢夺了Qantas的市场份额。基于成本结构，Qantas意识到他们无法直接与Virgin Blue展开持续的竞争，所以他们决定建立新的低成本业务模式。Qantas没有简单地模仿Virgin Blue的模式，而是选择建立一个超低成本的航线——Jetstar来赢得竞争，这条航线从一开始就比Virgin Blue的成本还要低。Jetstar在2004年上半年营业后，推出了新的飞机和极低票价。它率先推出一种按菜单定价方式，使客户根据喜好定制自己在飞机上的食物、舒适度和娱乐活动。尽管Jetstar在一些休闲航线上替代了Qantas，它也有效的减缓了Virgin Blue的发展。终于2007年，Virgin Blue放弃其折扣定位并将重心转移到商务旅客中。

 多元化。公司在适应未来的不确定时的创造力取决于公司本身的多元化——这些由其员工和文化的多元化来确定。公司培养和维持多元化的程度，甚至在经济衰退期间，是保持未来灵活性的关键要素。

 改变竞争环境的能力。充满弹性的公司通过改变规则、标准甚至是行业结构来应对动荡和不确定性。在2001年“9·11”之后，美国的航空公司成功游说政府拨付现金支持和贷款担保——并与监管者就行业整合和降低税收展开长期的对话，这些做法都缓解了灾难对行业的影响。

公司在衰退时幸存和发展对于其在上扬时期的竞争优势非常有益。由于发展机遇可能以各种规模和形式出现，实现从洞察力到行动的无缝、迅速转移将使得衰退期和衰退后的成败即见分晓。所以商界领袖应当对本文中提到的三个主题采取均衡的侧重——生存、优势和弹性——总结从自然界中得出的战略收获。

当然，知易行难。对于大多数公司来说，建立、发展弹性的最大挑战不在分析，而是在于组织。对许多企业来说，成为一家有弹性的企业将需要大刀阔斧的变革文化、大力发展技能和领导力。而本次经济寒冬的突发性和严重性恰恰将是变革的催化剂，因为大多数员工现在真切地体会到非常时期“业务无法一切照常”。

总的来说，浪费一场危机所带来的机遇是一件可悲的事情。 

注：本文详见2009年第15期《中国企业家》，未经授权，谢绝转载。有意与中国企业家网站的内容转载等业务合作者，请与市场部联系（电话：64921616-8657）。