100多年以来,中国的民营企业一直长不大,活不长,生命周期无法突破15年这个坎。直到今天,这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破,这些企业每多活一天,都多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考,究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来,限制了我们的脚步?换句话说,什么是民营企业的增长极限?怎么打破这个极限?
就我看来,民营企业发展的天花板,或者说增长极限,有四个,分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
外部环境的极限
外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼,以中国电影业的例子来说,中国为何没有好莱坞,没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业?因为中国电影业的市场规模比较小,有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿,正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿,也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右,其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿,但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模,其中万科一年的利润大约是40亿。
外部环境中也有体制环境的问题,电影在有些人眼中不是一个娱乐产品,而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制(特别是审查制度和进入许可制度),很多电影不能正常拍摄、放映,电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业,目前有超过6千万家互联网企业,而且大多是民营公司,且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说当市场高度开放时,交易制度非常灵活,且“篱笆”较少的情况下,这个行业会出现很多创业公司,企业增长极限也会放大,不会被轻易制约。
而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长,创造了很多模糊地带,让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破,黄光裕是一种突破方法,失败了;朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法,也失败了。
所以,就外部环境而言,你选择了什么的行业,你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约,由于这类制约和影响比较多,通过打破内部的天花板,从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。
组织的极限
换老婆与换组织
从内部来看,首先要打破的组织的极限,一个公司到底能不能成长,组织的变革、组织的制度安排非常重要。
我去三亚时碰到一个民营企业老板,他告诉我,他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样,一个皮包公司,就两人,报表也没有,然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款,陪两天领导,钱没有了,再去借一笔款,又陪几天局长。他们公司的组织形态,跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别,也就没有什么本质的增长。
有意思的是,前一段在上海做一个电视节目的时候,嘉宾们说自己改革30年来的变化,其中一位嘉宾就说,我没有什么变化,就是换了四个老婆,其他的全没变。他还感叹,这几十年最大的一个教训,就是没有人能靠得住,女人也靠不住,自己换了四任老婆,都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志,组织的衣服换了四、五件了,从国有民营,到变成香港的有限公司,完了上市,变成股份制有限公司,再变成一个跨国性组织,到现在还在研究,还在变。
很多民营企业在不同的发展阶段,如果没有适时地让自己的组织制度发生变化,没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构,没有引进专业团队,这个公司就不会成长。
从我自己来说,万通从最早到现在也变了五六茬儿了,然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化,人才配置发生变化,和社会的关系也在发生改变。
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