组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业,老板每天都很忙,忙着抓销售、抓管理,事必躬亲。我认识一个房地产老板,总共没做几个项目,已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业,经过25年,万科成为世界上最大的住宅开发公司,在32个城市有170个项目,但你看看王石,多自由,几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异,组织建设的差异。
民营企业的组织演化路径
回过头来看,我们过去三十年里,民营企业的组织发生了哪些变化,是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长,而打破增长的极限?
民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前,民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决,一个是江湖组织有进入,无退出的机制;另一个是没有办法程序化地更换一把手,只能通过非常规方式,所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外,1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决,比如激励问题,所以民营企业就长不大。
到了1993年以后有了《公司法》,组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战,就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革,你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长,由兄弟变成了股东,这种公司、这种民营企业都活过来了。
2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期,进入新的经济时期和创业时代,这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革,国企的改革又给了巨大的市场空间,民营企业进入现代公司治理结构时期,标志性事件就是亚信引入风险投资,并且成功上市。
从江湖时期,到中国的土公司时代,再进入到现代公司的科学治理阶段,民营企业的增长极限逐步被打破。
混合所有制的组织优势
也是在这一时期,万通发现,只有进入现代公司治理结构,才能够突破我们增长的极限,才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定,混合经济是中国未来市场经济的主体。
从市场资源配置的效果来看,单纯的民营和国营都容易出问题,民营的问题是有动力无约束,动力表现为贪婪和冒险,最终走向疯狂,而国企反过来,有约束无动力,约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企,就是天津泰达,这家公司是市场经济中发展起来的国企,它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东,我们就变成了混合经济。
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