关于物质激励，在留人的时候物质激励和精神激励都是非常重要的。物质激励就是对你想留人的长期激励，现在有很多种方式，比如说购买期权、股权，但是这都是企业根据自己的情况认真考虑的。关键点是什么时候给、怎么给是适当的、给完了以后能得到应得的效果，这是需要企业家考虑的。

关于精神激励，让这些人才在你这里工作了以后更有成就感，联想提倡“发动机文化”，领头的人在设计整个公司战略时是要有关部门的领导来参加。因此，公司总体大的战略计划他们心理是清楚的，各个部门在做的时候不是上面把下面规定得非常明确，而是把接口对好了以后分好责权利。但是这件事又不容易做到，就好象我们开会一样，如果一个组织第一次开会就有人迟到，组织会议的人没有说，第二次继续迟到，以后这个会议就没有办法开了，要让发动机同步是你的重要作用。当地把责权利给了下面以后，当地选的人比较合适时会爆发出非常大的动力，很多创新的情况就在这个时候出现了，他们会为了实现这个目的，他把目的想透了以后你又给了他权利，这样企业就会活起来，联想确实培养了不少的人。

2000年底在拆分联想时，不少媒体朋友都替我担心，说他们能接得过去吗，实际上在此之前他们就已经承担了具体的工作，我们只是在后面帮助他们同步而已，把这个活干出来他们会非常有自豪感，这就是满足了在你这里工作特别有成就感这一点。

关于企业文化。09年我们准备引进ERP，当年我们和国外的企业竞争时主要是靠缩短的库存时间而大大降低了成本，所以我们对物流特别重视，在做ERP时用的是德国SAP的一种软件，德国的这家公司说做不成的风险非常之大，你们要认真的考虑能不能做，尤其是大企业。当时我们了解到风险大的原因用他们很绕口的话叫“法人代表意志不统一是最大的风险”。他们原来给国企做，总经理是法人代表、还有常务副总经理等等，下面各自有各自的人，做ERP重要的环节就是业务流程重组，把以前采购的方式重新改成更合理的方式输入到计算机里，重组的过程就是权利再分配的过程，各位领导都对大原则表示同意，但是在底下做任何改变都很困难，于是这件事就耗着了，一直没有做下去。

顾问公司给我们介绍，当时以为我们不存在这样的问题，反复想了以后没有想出来到底有什么大的死扣做不下去，用当时的话说不做ERP早晚是死的，今天看来这句话真是说得好，所以ERP的执行非常正确，我也没有想到，做了半年左右的时间负责人和我们谈ERP做不下去了，当时让我们非常吃惊，他说不能按照预定的时间达到预定的地点，在做动员的时候整个公司都认识到这个问题的重要性，旧的系统乱了，如果ERP不能按时做成就将怎么样，我认为死扣没有找着，没有什么死结无法打开了，结果就出现了这样的情况。当时了解的主要原因就是因为ERP一定是各个部门一把手的工作，因为要把旧的流程改成新的流程，然后大家对好表把做顺，而当时正是业务繁忙时期，我想不是业务繁忙时期一把手也不会来，一把手要在第一线上做业务。结果出现的情况是所有的一把手都无法定下来，任何事情反复讨论，没法定就拖。后来我们开了一个会，把全国有关部门总经理200多人请在一起，开会的时候说明ERP真无法做到，公司将会出现难以想象的悲惨情况，如果真的是不能完成我本人就会受到什么样的惩罚，第二把手受到什么样的惩罚，到最后具体的执行人那是坚决杀无赦，大概用时不到一个小时，结果是到这个点上按期做好了。这个部门的一把手白天干活，到晚上再来做，大概晚上3点开会，连续一个多月，人都很累，但是活得做了，开庆功会的时候哭的比笑的多，这就是文化的力量，大家都把企业利益放在第一位，都知道如果真做不到会怎么样。一个企业的文化就是一把手以身作则的文化，在联想强调企业利益第一，就一定要把企业利益放在第一位。

我们在办联想的时候和一些老同志都是科研计算所出生的人，我们的子女都是学电脑的，后来研究决定坚决不让企业进公司，不然这样就更没有办法领导了。当企业大到一定程度时会有大的客户，还有领导同志推荐他们的朋友到公司来，我们研究的办法是进行基本测试时，如果必要进的人，三个副总裁同时签字说明这个人不是和任何个人有关，所以公司在管理上一直很顺畅。

在美国我看见一个标语“以身作则不是说服他人的重要途径，是唯一途径”，我觉得这句话说得太正确了，不仅对企业，对哪里都是一样的，文化的建设对各个企业都是非常重要的，把这几点做好了留人的问题就好解决多了，谢谢大家！

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