创立于1911年的伊顿公司，在近百年的历史中一直朝着业务多元化方向发展，特别是始于1994年的一系列业务并购和战略转型，让伊顿从原来以卡车和零部件为主的制造公司，发展成为一家业务覆盖宇航、电气和液压等多种业务，产品销往150多个国家和地区的多元化的工业产品制造商。而且在全球经济不景气的2008年，伊顿全球销售额依然达到154亿美元，整体增长了18%。

　　在伊顿的成功背后，究竟是什么样的IT系统支撑着其多元化战略？在不断并购新业务的同时，伊顿又是如何将被收购企业的IT系统、组织、人员、文化与已有体系结合在一起的？带着这些问题，《CIO INSIGHT/信息方略》采访了伊顿公司亚太区IT总监Stephen Hinde。以下是经过编辑的对话。

　　CIOI：作为亚太区的IT总监，你怎么理解伊顿的多元化？

　　Stephen Hinde：伊顿的多元化可以分为多个方面。首先是业务的多元化。2009年初，伊顿将自己的业务重新划分为电气和工业两大集团，其中宇航、汽车组件、液压和卡车零部件业务都划归工业集团。

　　在地理的多元化方面，伊顿已经不仅仅是一家北美公司，伊顿现在有55%的业务收入是来自北美以外的。同时，伊顿的领导团队也分布在不同地区。除了美国地区外，伊顿现在还有分处欧洲和亚洲的领导团队。各个地区自己做出很多投资和业务上的决策，所以，在决策和管理团队方面，伊顿也从美国公司变化成一个全球化、多元化的公司。

　　在投资方面，伊顿在全球做了很多收购。特别是亚太地区，在过去4到5年，伊顿有很大并购活动。另外，除了收购之外，还有很多合资企业诞生，这些都是投资多元化的表现。

　　CIOI：多元化给伊顿的信息化带来了什么压力？

　　Hinde：IT总是会面临压力的。多元化及其整合过程带给IT的主要的压力之一，就是不断地为各种业务提供新的支持，而且要成为业务的合作伙伴，积极找到一些推动业务发展的方法。

　　多元化的过程也使得IT组织结构不断变化。但尽管变化在持续，伊顿仍然可以依靠自身富有活力、善于吸纳新鲜事物的企业文化，使这种变化跟企业的整体发展相符合。

　　CIOI：在并购新的业务时，被收购对象的IT是如何被融合进来的？

　　Hinde：在这方面，我们有一套标准化的流程，叫做“并购后的IT系统整合流程”。这是一个预先制定好的计划。在计划中，我们约定好收购对象的IT基础设施如何整合到伊顿中来。而这个流程是通过陆续地收购、整合，不断地积累经验、完善所得出的。

　　首先，我们在项目管理方面本身也有一些很好的一些经验、制度和方法论，这些是从我们产品开发的工程师的方法论引申而来的，这些方法很成熟、思路清楚、结构明确，能够有效地帮助IT整合的进行。

　　其次，我们意识到，任何整合都会对被收购的企业或被整合的一方产生很大影响，主要集中在人员方面。所以在这方面我们有一整套工具和方法，让企业能够获得被收购企业员工的支持、信任和理解。

　　而对于IT系统的整合，主要有两个部分：一部分是基础系统，一部分是业务系统。基础系统总是要首先进行整合的。在伊顿，我们将整合规则细化到应用程序、操作系统、桌面系统、网络等具体层面，而具体的整合时间，也会根据被收购方的IT规模和复杂程度不同而设定。

　　在业务系统方面，我们主要会考虑被收购企业现有系统是什么系统，看它们是否需要更换成新的系统。如果被收购方本身的系统是更好的，或者不更换更加有利一些，我们就不去更换。

　　CIOI：IT系统整合过程中最难的是什么？

　　Hinde：最关键的可能就是变革管理，这不仅涉及到组织架构的变革，还涉及到员工观念的变革。我们会告诉被收购企业的员工为什么采用伊顿的标准，还要尽量得到他们的信任、理解和支持。

　　对于对中国企业的并购来说，难点可能有两个方面。最主要的一个方面是法律监管：在并购后进行整合的过程中我们经常发现，一些中国企业在版权和知识产权保护方面做得并不是非常到位，这是一个比较大的挑战；另外，作为一家美国公司，伊顿要遵循萨班斯法案，但中国企业并不需要遵从这样的法规，所以他们也没有相应的流程、程序和控制，这也是一个比较大的挑战。

　　CIOI：会有一些在东西方文化方面的差异吗？

　　Hinde：文化整合确实也是一个非常大的挑战。这种整合往往需要花费很多时间，而且可能没有办法预先制定好一套流程来规定怎么去做。

　　我们能做的就是通过人与人之间不断的沟通、合作，让他们接受伊顿的理念，让伊顿的文化渗透到被收购企业中去。

　　CIOI：你曾在很多国家和地区工作，这是否有助于你处理文化差异问题？

　　Hinde：这确实是有帮助的。在不同地区、不同文化中工作，会使我积累一些与众不同的经验。与那些只在某一个地区工作的人相比，可能视角更加开放，也更加尊重文化的多元性差异，更加了解需要改变自己的工作方法来适应不同的文化环境。

　　CIOI：伊顿的IT是怎么为业务提供价值的？

　　Hinde：从全球角度来说，伊顿有一个IT战略计划，这个计划的主旨是要把更多资源放在增长和价值方面，而不仅仅是提供基本的日常支持。

　　对亚太区来说，我们是全球IT战略的一个部分。从商业计划上讲，我们的目标就是2010年实现25亿美元的销售额。在了解这样的战略计划和业务计划基础之上，我们也制定IT的支持计划，帮助企业完成业务目标。

　　例如我们开展很多IT项目，包括通过实现电子商务来让客户更加便捷地与伊顿进行业务往来，增加业务往来的规模；通过提高标准化水平和利用率，使ERP帮企业更好地管理存货，更快地为客户发送货物、降低成本等等。

　　值得一提的是，通过这些标准化和IT系统整合所降低的成本，并不会“锁在保险柜里”，而是会投资到更多的IT项目中，为业务创造更多价值。这就是伊顿IT为业务提供价值的具体表现。

　　CIOI：你能详细介绍一些IT为整个企业提供价值的例子吗？

　　Hinde：对于公司内部的IT来说，IT部门主要关注于业务系统。最重要的就是ERP，IT部门非常关注如何提高ERP系统的应用，使其好地帮助业务发展。另外，财务系统的整合也在进行当中，而这对于伊顿的财务集中管理将会发挥很大价值。伊顿的全球战略是，在所有地区都要用Oracle的财务系统，不论这个地方的ERP系统用的是什么，系统可以从不同的ERP系统当中把数据提取出来，进行统一分析利用，支持决策过程。

　　CIOI：构建所有这些IT系统的关键，是不是正如你所强调的要“标准化”？

　　Hinde：是的。总体来说，伊顿全球信息化战略最核心的宗旨是要最大程度地提高标准化，不论是在ERP还是在财务系统方面。只有两种情况才会做出调整：一种是法规监管的要求，另一种是已有系统真的是能够为业务创造价值，或者已有系统真的是业务所必须的。但整体来说，还是要提高标准化的水平。

　　其实标准化程度的提高也是有助于降低总体成本的。比如，在需要进行升级的情况下，如果系统非常标准化、具有一致性，那么升级的复杂程度、风险也会降低，整个过程也会简单一些。

　　CIOI：实现标准化也要从被整合对象角度考虑。对于被收购的对象，伊顿如何衡量其现有IT系统和能力？

　　Hinde：伊顿有一个战略计划，这个计划让我们知道对伊顿的全球战略来说，在不同地区需要大力推广什么系统。

　　在这样的前提下，我们会在并购过程中具体分析被收购的公司的职能部门以及他们所使用的系统，以及这个系统到底能带来什么样的好处。

　　我们主要通过几种方法，例如从系统中导出数据并进行观察；到这些企业的IT部门进行访谈；以及了解这个公司整体的业务模型等等。

　　CIOI：伊顿是如何在整合过程中激发被收购企业IT员工的积极性的？

　　Hinde：我们的做法是让被收购企业的IT员工能参与到IT整合过程当中，让他们了解制定整个整合计划的过程，而不是强行推行伊顿的标准或体系。这样，整个系统就更具开放性，也会遇到更少的阻碍。当被收购企业的员工真的觉得自己是项目中的一员、是团队的成员时，他们就能更快、更容易地接受我们想要推行的体系和标准。

　　比如在飞瑞电气的收购案例当中，我们让飞瑞的40多名IT员工参与到整合过程。这样，我们不仅很快确定了我们需要哪些人的参与和支持，我们也很快争取到了他们的参与和支持。他们参与到整合的过程，并且管理了一部分IT团队，在整合完成之后，他们也融入了伊顿公司。

　　通过这个项目，我们实际上树立了一个典范。在下一个收购当中，我们也可以采取同样的办法，告诉被收购企业的员工，你们可以参与到整合过程和团队的管理当中，同时更好地获得职业发展前景。

　　CIOI：你觉得不同地区的IT组织在成熟度方面有何不同？

　　Hinde：从我本人经验来说，不论在本地企业还是在跨国企业，不论中国还是外国，员工在技术层面都还是不错的，最大的区别在于商业行为本身的经验方面。也就是IT员工到底是否能深入理解业务本身和公司的商业运作的模式，有没有足够的商业敏感度。

　　CIOI：在业务并购整合的过程中，IT会不会提出一些创新性的意见？进而对业务产生影响？

　　Hinde：对伊顿来说，创新是有一种比较正规化的方法的。我们有一个架构团队，他们负责跟踪不断出现的新的技术，并通过一套控制流程，对新的技术进行分析、调查、测试，看这些技术是否能对业务产生很多的帮助。

　　值得一提的是，在收购的例子当中，我们也会看被收购方他们所使用的技术和体系中是否有一些非常好，可以借鉴来为我们所用的。所以，并购是一个双向互动的过程，并不是将我们认为最好的东西一味推行下去。我们有好东西，会跟收购方分享，同时我们也很愿意借鉴他们好的经验。

　　CIOI：业务多元化使得伊顿在经济下滑环境下保持增长。但是不同时期、不同业务的盈利能力不同，这是否会影响到伊顿在该业务的IT投资上的侧重？

　　Hinde：外部经济环境并不会直接影响到我们在什么时间点做哪些投资。在每一个投资项目当中，我们都会看它对公司业务能够带来什么长期贡献。相比之下，环比月增长率和环比季度增长率并不会直接影响我们的IT投资决策，虽然这是一个要考虑的重要方面，但更主要是长期的对业务的贡献和价值。

　　伊顿的长期IT规划是与长期业务规划保持一致，而非相互孤立。即便是IT战略的调整，也会根据业务的调整紧密结合在一起。