索尼和爱立信成立合资公司索尼爱立信之后，便着手进行文化建设。时任总裁井原胜美召集管理层共同探讨公司的战略、愿景、价值观以及文化类型。在合资企业成立的头一年里，索尼爱立信经常举办专题讨论，辅以其他工具以推动文化的变革，在各个层面上都制定了各自的行动方案。

变“求生心态”为“增长心态”

2004年夏天，弗林特成为索尼爱立信的首席执行官，这在一定程度上改变了公司的文化。弗林特指出，公司此前一直处于“求生心态”下，井原胜美的工作风格是向各个职能部门下达指令，弗林特则设法加强部门之间的合作，在“增长心态”下制定发展计划。这意味着应抱有更为果敢的心态，勇于承担风险，让员工们明白即便失败了也没关系。

基于“增长心态”，索尼爱立信开展了团队建设活动，旨在强化战略规划和跨部门合作。公司有一支由26人组成的管理团队，负责索尼爱立信的文化发展活动，直接向CEO汇报工作，重要的决策以及综合战略规划仍然是由一个规模较小的管理委员会来制定的。

与其前任CEO井原胜美相比，弗林特更注重长期战略，努力巩固索尼爱立信作为一个独立公司的地位。弗林特是英国人，这为公司的文化带来了新的视角。在当时的索尼爱立信内部，英国文化尚处于相对弱势地位。相比美国辉瑞旗下的合资公司法玛西亚普强公司而言，索尼爱立信的做法是明智的—聘用一位不代表合资的任何一方的CEO，这恰恰成为索尼爱立信成功的主要原因。

生成核心价值观

最初，索尼爱立信确定了五个核心价值观，内容复杂，难以理解，并没有真正起到激励作用。2003年秋天，公司管理层专门成立了一个小组重新制定公司的价值观。根据品牌战略重新定义了三项新的价值观：
◆   渴望成功
◆   思想创新
◆   对客户的要求迅速作出回应

索尼爱立信的母公司之一索尼，其价值观和工作流程构成了索尼爱立信核心价值观的基础。索尼采用多项目平行战略，通过这种方式将工作激情的价值观融入了合资企业。爱立信的工作方式则完全相反，最初采用结构化的方式，为每位员工分配任务以保持较高的效率。

对于组织变革中的企业来说，必须从相似性、差异性和协同增效的可能性等方面理解企业的性质。很多企业领导者没有意识到这个问题的重要性，也没有认真思考，两个有着各自的关系网络和特有的人才优势的公司，其合并的战略意义究竟何在？通盘考虑这些因素之后，索尼爱立信将自己定位为一个产品导向的公司，这对其发展是有利的。

制定明晰的结构和流程，促进价值观的实现，这对于合并后的公司而言至关重要。索尼爱立信早期在推行价值观时遇到障碍，原因就是行政和管理上的混乱。这样的状况会妨碍员工正确理解文化建设流程，使他们失去参与的热情。

索尼爱立信当前的企业文化是“充满活力、国际化、灵活性强、不断进步”。这是一个凭借其技能和员工优势取得成功的年轻组织。公司采用灵活的工作流程，不拘泥于僵化的工作形式，强调产品质量的重要性，并为良好的客户关系引以为豪。公司没有推广等级制度，不断推出创新。公司的工作架构是在明确的组织和个人目标下，以团队为导向的。

这些战略均没有突出瑞典或日本传统，而是采用了全球化的方法来确立公司独特的全球地位。由于公司员工和客户都来自各个国家，以英语为交流工具，因此，执行上述战略方向并不是很困难。

索爱的启迪

两个属于同行却没有竞争关系的公司联姻，给索尼爱立信这家合资企业带来了优势。公司营造了一个创新的共同发展的氛围，这是取得成功必不可少的条件。

在索尼爱立信，员工是文化的载体，如果得不到他们的支持，战略便不能实施。战略与文化这两个因素，文化总是占上风。索尼爱立信的文化建设从零开始，这也是一种好处。子公司不必考虑或发扬母公司的文化，也不必在文化问题上采取折中的态度，而是根据自己的意愿自主地选择价值观和准则。从合并之初，双方公司就个人职责等基本价值观达成了一致，推动了整合的流程。

分析索尼爱立信的案例时，可以发现两个因素推动了强有力的企业文化的生成。其一，母公司对子公司文化特征的影响不容小觑，而索尼爱立信这个合资公司一开始就从母公司独立出来，这也正是公司在合并时没有出现文化冲突或特征危机的原因。这与合并类型以及合资公司性质有关，使两个互补型企业赢得了优势。其二是公司综合采用了自下而上和自上而下的方式，以员工中盛行的价值观作为出发点，在此基础上进一步完善成企业文化。