不要等到“低得不能再低”时才出手

刻意等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格，但研究表明，获得最佳价格并非并购成功最主要的因素之一。对于收购企业来说，合理策划和执行并购重要得多。从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才是至关重要的。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。

过去几轮经济低迷的特征表明，现在也许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，在经济低迷时并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

在并购初期为新企业界定运营模式

在任何一宗并购交易中（跨国或国内），明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。高管们必须展开明确讨论并迅速决策，就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。确定并购后的企业哪些将发生改变，哪些将保持不变，这需要较长的过程，直至消除被收购方的顾虑。

从中国本地运营模式转化为地区性或全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战。例如，必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合，确定哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，哪些可以授权给地区分部或当地管理层。

收购方扩大后的运营模式须具备扩容能力并保持高效，因此合并后的新企业要有高度灵活性，很好地倾听和响应当地客户的需求。管理层还必须决定整合哪些职能部门，从而在业务部门及各地区实现规模效益，并决定哪些职能部门保持本地化以便迅速回应本地客户的需求并应变市场机遇。

同时，收购方须认识到，应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。

由于合并后，企业的业务能力得以提升和改善，因此需要重新评估机会，厘清主次。通过收购获得的新业务能力既是机遇，也是挑战；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会，可能在并购后受到高度重视。

了解被收购方的传统，同时坚守自身传统

中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。确切了解这些不同之处及差异程度非常关键，企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。

美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器时，严守了这一原则。2006年百思买刚在中国站稳脚跟时，就十分慎重地对待中美文化差异。收购五星电器公司的主要股权时，百思买确保其高级经理人员与五星电器经验丰富的管理人员通力合作，成立管理团队，加快了解中国市场的客户和零售业务，迅速实现了强有力的运营及文化策略调整。百思买与五星电器的成功整合奠定了未来发展的基础，由此在中国站稳了脚跟。并购之后，五星电器又增加了25家店铺。

为帮助企业在合并过程中尽早确定和应对差异，埃森哲开发了一个“文化价值分析”工具，帮助企业发现那些可能导致摩擦甚至破坏收购的因素。它为每个企业创造一幅“文化蓝图”，涵盖企业30多个具体方面，识别在合并时必须应对的重大差别。

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