不少公司认为，致力于环保只会增加成本，并不能创造立竿见影的财务收益。然而，本文作者研究了30家大型企业后发现，可持续发展是组织创新和技术创新的源泉。就像一些网络公司挺过2000年的泡沫破裂，向老牌企业发起挑战一样，可持续性公司也将从目前的经济衰退中脱颖而出，颠覆现状。

作者的研究表明，已经踏上这条征程的企业将经历五个不同的变革阶段。

阶段1：将合规视为机遇

在通往可持续发展的长征之路上，公司首先采取的步骤通常是为了达到法律上的要求。企业可能会想，应该尽量拖长时间，只实行最低的环境标准。但是，更聪明的选择是率先遵守最严格的规则，因为这将为企业在培育创新方面带来巨大的先发优势。例如，20世纪90年代初，惠普公司意识到，由于铅具有毒性，政府迟早会禁止使用铅焊料。在此后的10年里，公司开展了替代材料的实验。当欧盟于2006年开始限制使用有害物质时，惠普就立即开始遵守这一指令。

阶段2：让价值链实现可持续发展

企业一旦学会了与监管规定保持同一步调，它们对环境问题的态度就会变得更加积极。许多公司专注于降低煤炭、石油、天然气等不可再生资源，以及水、木材等可再生资源的消耗。节约增效的行动从制造厂和办公室扩展到整个价值链。在这一阶段，公司与供应商和零售商合作，开发环保型原材料和部件，减少浪费。在经济不景气时期，企业迫切希望提高利润，因此这种做法尤其有益。

阶段3：设计可持续的产品和服务

在这一阶段，高管们开始意识到，相当多的消费者会选择环保型产品，因此他们的企业只要率先对现有产品重新进行设计，或开发新产品，就能超越竞争对手。为了确定产品创新的重点，企业必须利用自己在前几个发展阶段获取的能力和工具。例如，宝洁公司曾经进行生命周期评估，以计算使用其产品所需的能耗量，结果发现美国家庭用电量的3%用于温水洗衣。于是，公司将冷水洗涤剂的开发列为优先事项，并很快推出了新产品。

阶段4：开发新的业务模式

成功的新业务模式不仅要求企业重新思考客户价值主张，还要求企业以新颖的方式同其他公司开展合作，以获取收入和提供服务。例如，2008年，联邦快递将收购的金考快印连锁店与自己的文件快递业务进行整合，创建了一种新的业务模式。现在，文件传递的大部分过程都是通过电子方式完成，只有最后几英里用卡车运送。这为联邦快递节约了成本，服务也变得十分环保。

阶段5：为下一代实践创造平台

下一代的商业实践将改变现有的范式。为开发出能够促成下一代实践的创新，高管们必须质疑现有实践背后所隐含的假设，针对稀缺的资源提出疑问：我们能否开发出免水洗涤剂？我们能否培育出不需要水也能生长的稻米？生物可降解包装能否为大地播种花草树木？

当前的经济体系仅仅满足了全球约四分之一人口的需要，却对地球造成了巨大压力，而在未来10年里，成为消费者和生产者的人口将是这一数字的两倍之多。传统的商业模式即将崩溃，企业必须开发出创新性的解决方案。想要实现这一目标，企业高管必须认识到一条简单的真理，那就是：可持续发展＝创新。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年9月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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