而激烈的行业竞争正是西方大公司努力拓展小公司在产业链上空间的触发因素。“本土大企业反应很慢，意识不强，过去能强调比较多的是竞争，现在更多强调的是竞争和合作的关系。”北京邮电大学经管学院博导、竞争力与IT经济研究中心主任曾剑秋表达了忧虑，“大公司和小公司会形成相互依存、蜘蛛网式的千丝万缕的联系，谁都离不开谁。”

与“大象”共舞的风险

大公司在技术优势和市场拓展上能给小企业带来机会，但是这些优势并不是一劳永逸的安全保障。小公司在获得这些机会的时候，也暗藏着风险。

对于小公司来讲，寄生在大公司主导的生态链上，只能是一种“微生物”的机会，大公司技术、市场或战略上的调整，都可能直接导致下游小公司的灭顶之灾。“傍大款”随时都有被“甩”的危险。

高通公司就曾有一些失败的合作案例，比如美国移动卫星语音和数据通信服务提供商全球星（Globalstar）曾依靠高通的技术来生产卫星电话，但是后来消费者的市场需求很少。这个失败案例起码证明了一点：最领先的技术不一定带来最大的需求。除了做出正确的选择，小企业与大公司进行技术合作还可能面临其他风险。一般而言，大公司的技术和产品平台十分丰富，而且更新换代和创新的速度非常快，一些技术和产品平台可能将面临迅速被淘汰或降价等状况，那么合作关系中的小企业可能会因大公司的快速革新而被拖累。网讯公司CEO陈国平表示，“这样的情况会给我们的采购、产品管理等许多方面都带来很大的挑战。”为了降低风险，已经踏准高通节奏的网讯公司采取了一种比较稳妥的方式，“选择最主流、最尖端的平台来开发公司的产品，这样能拉长产品的生命周期。”

相比“被甩”的危险，是否会被大公司吃掉或者消灭掉，可能是小公司需要警惕的另一个问题。很多小公司在见投资人时经常会被问到同一句话：“如果XX大公司在6个月内，也推出此类产品或服务，你的价值何在？”

2007年，从微软出来创业时，宋晨枫花了很长时间进行考察，避免与微软的业务发生冲突，最后选择了在中国市场跟微软业务没有关联的3D社交娱乐平台。“这一块政府比较限制外资公司。”宋晨枫认为微软的工作经历使得自己很清楚大公司的游戏规则，能够看得清楚哪些地方有小公司的机会。“我觉得很重要的是，小公司要找对方向，如果是微软已经在做的事情，小公司有能力做得比微软好，或者提前几年比微软先进入，那么对微软来说可能就是一个并购的机会；如果方向没找好，微软很有可能会把你吃掉，这里需要掌握好一个平衡。”

是想小富即安地活着还是希望能做大做强，实现企业由小到大的蜕变？这个问题的答案直接影响着小公司在和大公司共存中的策略。根据统计，2008年～2009年，中国的游戏企业研发出了400多款游戏，但是目前为大众所知的并不多。张福茂认为运营人才缺乏是非常重要的原因，“要么没有能力去运营，要么运营不好”。而缺乏运营能力正是一些小游戏企业愿意将产品通过“18计划”卖给盛大的原因之一。虽然盛大的“20计划”也能让企业获得授权来运营自己的游戏产品，但是对于规模大多很小、缺乏运营能力、集中于研发的中小游戏企业而言，把产品卖出去再签定运营协议的情况很少见。因而这种接龙的方式将意味着企业可能很难锻炼自己的运营能力和真正的自我生存能力。

盛大的计划吸引更多的是一些小团队的企业参与，而企业在考量合作时都可能会有一个算盘，“我想特别优秀的团队都会自己留一手，把自己主要的精力、好的想法放在盛大计划之外来做，但是他们首先要利用这个平台让自己存活下去，先要把自己的兵马锻炼一下，好的东西今后再做，这里面也是一个矛盾。”宋晨枫说，“要和盛大合作的公司要想清楚自己未来的发展道路是什么，如果你把盛大和巨人当成你未来的竞争对手，一旦把公司的情况完全暴露，对今后的发展其实是不利的。”

游戏谷CEO张福茂则认为平台比较开放，“18计划”只是基于某一款游戏产品的合作，小企业可以选择现在进行合作、未来不再合作，“你可以依靠盛大继续往下走，也可以按照自己的路子走，如果你需要盛大的帮助来成长，盛大则需要你的产品，这是双赢的模式。”获得风险投资后，正在带领公司快速扩张的张福茂似乎并不担心盛大这样的核心合作伙伴在未来成为竞争对手，毕竟要被盛大视为竞争对手意味着自身已具相当实力，“真到了那一步，我觉得也是一种幸福的痛苦。”

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