在美国，零售业的好光景已成过眼烟云。许多连锁企业的单店销售额已经出现两位数的下跌，门店关闭加速，新店开张放缓，股东价值“伤亡惨重”，就连黄金时代一大偶像的星巴克（Starbucks）也在劫难逃。去年秋天，在单店客流量和营业额同比首度下降之后，星巴克关闭了大约600家门店，同时削减了新店开张数量。其股价也是直线下跌。

然而，艰难时世乃至严重萧条时期也可能成为一个良机，为零售企业赢得更多顾客的忠诚，提高生产率并巩固市场地位。在本文中，作者依据对50多家总部在美国的大型零售商做的一项研究，并结合他们20多年的全球咨询经验，归纳出五条法则。遵循这些法则，零售业的主管们就能应对业务低迷的状况，甚至可能以更强的姿态走出低迷。

法则一：寻找顶部空间

扩大市场份额并且赢取利润的最大机会，并非来自你的忠实顾客，而是来自那些目前并不忠于你的顾客。这些在你和你的对手之间游移的顾客，才是你市场份额的成长空间，也就是顶部空间（headroom）。如果能找到顶部空间，公司推出的各种措施就会更有针对性，并获得更多的效益。你可以依据商品品类，当地市场，购物地点和方式，甚至是竞争对手的情况来确定哪些人是游移者，从而发现顶部空间。

法则二：弥补供需缺口

为了获得更多生意，你必须把别家的顾客争取到你这里来消费。但这并不容易，因为他们想要的东西不见得在你店里能找到。因此你必须弥补顾客需求与你所提供的商品之间的缺口，以赢得最大的顶部空间。这样，你才能在铁杆买主捏紧钱包时获得新市场份额，弥补一些不可避免的销售损失。

法则三：消灭不良成本

销售停滞时，多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。但在这么做之前，首先要弄清楚哪些是能推动顾客花钱的良性成本，哪些是对顾客购买意愿不会有任何提升作用的不良成本，千万不能一刀切。零售商如果能把每一分钱都花在刀刃上，就有可能在低迷时期保住销售额和利润，同时为未来增进实力。

法则四：建立门店群

精明的零售商会分析所有门店的顾客在需求和购买行为上的相似与不同之处，然后据此将多个门店结成群组，来控制收益－成本平衡，通过差异化管理来获利。

法则五：重组核心流程

为了找准顶部空间，发现供需缺口，消灭不良成本，建立门店群，必须对零售管理的4个核心流程做出调整，它们是：顾客研究、商品规划、绩效管理和战略规划。在做顾客研究时，必须防止内部导向。在做商品规划时，应当关注各商品系列顶部空间和每平方英尺销售额和利润。在绩效管理时，应当将顶部空间的开发、供需缺口的弥补、不良成本的削减也增加为衡量指标。最后是战略规划，低迷时期零售商仍然需要在空间分配、连锁投资、门店格局、成本结构和人员编制等领域，做出战略性决策。这些都是当下紧迫的事情，战略规划流程必须聚焦当务之急才能为未来打下坚实的基础。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年9月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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