这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。 

“2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说 

“这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。

从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。现在，城市综合体（同时拥有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群）这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。

万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。”

“比如说，万达的第四代产品会不会是专营店？”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。”

产品试错 

2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。

万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。

不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢？“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够企业运转了。”王健林一意坚持做下去。后来他说：“这可能是民营企业‘老板说了算’的好处，职业经理人是不敢冒这么大的风险的。”

长春项目开业之初非常顺利。作为万达第一代产品的代表，长春项目只有一个单体建筑，一层店铺被零散出售回流资金，其余三层留作公司资产收取租金获利，二层、三层出租给沃尔玛，四层做影城。万达第一代产品6个项目全部是按照这个模式建立。

“向五百强收租”是现在被奉为商业地产教父的王健林抛出的第一个商业地产信条。没有一个商业地产项目的王健林近于谦卑地追了沃尔玛一年，获得了沃尔玛的“兴趣函”。

沃尔玛的号召力完全符合王健林的想像。一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字，这给了王健林面对内部反对意见的空前信心，但当时他还不知道，祸根也就埋在了6.8万这个数字之下。

伴随着高昂售价的是更热切的获利心态，几乎所有一层店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，既而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。

类似的纠纷一直持续到万达的第二代产品项目——“商业组合店”上。

“沈阳项目是老板的心病。”现任万达集团财务部总经理的张霖曾经被派往沈阳担任项目公司总经理，他的主要工作就是“善后”。几百个商铺业主因为经营惨淡要起诉万达。这场旷日持久的法律纠纷从2004年一直延续到2007年。200多起官司，王健林亲自参与的超过80起。最终，完全丧失了耐心的王健林选择了回购的方法，店铺款加利息加投资回报，他用8.9亿元去了自己的心病。不过，迄今为止，还有几个商户没有接受王健林的收购建议。

“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。

2005年前后，王健林面对集团内反对继续往下做商业地产的意见也有些底气不足了。这个时候住宅地产市场已经全面启动，卖住宅赚钱又快又容易，是调回头重新做住宅，还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索？“我当时立了一个时间线，5年。商业地产做5年要还是乱七八糟，那说明咱们吃不了这碗饭，退回去做住宅。”王健林说这句话的时候已经有了更明确的思路，他自己用铅笔画出了万达的第三代产品“城市综合体”的雏形。

现在，万达上下提起宁波项目神色都格外不同。“那是万达的代表作，是向外推广万达的范例。”万达规划院院长张诚在2008年12月初被提拔为万达最年轻的副总裁，他当时是宁波项目的总经理。

宁波项目总建筑面积超过60万平方米，是目前为止万达已开业项目中面积最大的，商业中心面积是27万平米，还有一个白金五星级酒店和一栋高为160米的超高层写字楼。项目的中心是一条室内步行街，这是万达商业地产第三代产品的灵魂，步行街的每一层都通往各主力店，在任何一个平面上顾客都可以到达任何商店。

宁波万达广场为万达确定了“城市综合体”的几大规则，“城市综合体应该包括商场、酒店、写字楼、商街、高级公寓等固定业态。”这些规则被接下来的所有项目沿用至今。

商铺不卖了，怎么平衡现金流呢？这可能是王健林最棘手的问题。曾经一度想要放弃住宅项目专心做商业地产的王健林这时候想到了住宅的作用。“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢？”

王健林最终这样确立了“城市综合体”的资金规划：住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例（现实情况是，万达很少持有写字楼），这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10—15年的长期贷款（比如上海北京万达两个项目，就获得抵押贷款50亿元），也解决了万达的一部分资金问题。剩余资金缺口则靠自有资金来补充。

“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。”王健林说。就这样，他迈过了自己给自己设定的5年死限。

“万达从第一代店走到第三代店，无形资产的积累要远远大于企业的经济效益。包括技术积累、运作模式、管理模式、资金管理、对高管的培养，每个环节都得到了锻炼。”现在担任集团财务部总经理的张霖经历了三代产品的项目锻炼，他这样总结，“这是一个企业成长必须的积淀。走的弯路，浪费的钱，都是有价值的。”

“王健林是一个非常优秀的企业家，他对制订的战略从来没有摇摆过。万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。”中坤集团董事长黄怒波这样评价王健林，“很多民营企业把自己弄得像个神，不承认失败。但王健林从不回避失败，这体现了一个企业家的雄心和气魄。”

面对始自2007年9月的地产寒冬，万达也很难独善其身，住宅的销售直接关系到项目的现金流能否平衡。王健林在“927”新政发布的第二天即向所有项目发出指令：动用所有办法推动销售，快速回笼资金。2007年，万达成都项目销售超过计划50%，昆明项目超过200%，原本计划2008年售完的项目基本在2007年售罄。万达也在2007年创造了单盘销售12亿元的好成绩，但是，这种成绩再没有在2008年保持。万达集团成立20年来，也首次在2008年没有实现年度目标。不过，万达还是有超过10%的增长，在中国所有大型房地产企业中，万达是唯一一家实现业绩同比增长的，2008年全国房地产销售额比2007年减少30%，一些重点城市甚至减少40%-50%，在这种情况下，万达的成绩算相当不容易。

随着2009年年初房地产行业回暖并奋力上扬，2009年上半年，万达合同销售额80亿元，入伙指标销售额120亿元，同比增长200%。

先商业，后地产 

现在，万达广场有14个项目与沃尔玛合作。虽然万达对沃尔玛的租金始终三缄其口（外界传言曾低至20元/月·M2），但是业界都知道万达多数项目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”（至少6个月的免租期在最早的6个项目合同中就是一个必要条件）。事实上，万达对主力店的租金普遍要求非常低，业界传言最高不过50元/月·M2的水平。

在万达副总裁尹海的记忆中，2000年前后的沃尔玛牛气冲天。万达方面认为谈判已经结束，可以签合同了。沃尔玛只肯出一个函，内容是“我们对你的项目感兴趣”。万达只能捏着这点“对方的兴趣”按照对方的苛刻要求施工建造。等沃尔玛验收完项目，要正式签合同了，沃尔玛的合同都是美国总部出的合同文本，全都是维护自己的权益，而且完全没有任何的修改可能。

这种一边儿倒的局面随着万达的发展壮大逐渐发生变化，尤其是万达开始学着引入主力店竞争方式后，沃尔玛的态度发生了根本性的转变。2004年年初，万达开始和家乐福方面接触，“我们头一天和家乐福接触，第二天沃尔玛就主动给我们发函说合作的事情了。”

2007年5月，万达在上海组织“万商会”，就2008、2009年即将建成的项目对主力店进行招商，超市企业来了近30家。“万商会感觉就像万达的百团大战，以前不知道自己究竟实力有多强。这样一下子就看清楚了，甚至把自己也吓了一跳。”万达商务部总经理潘韬说。潘韬2006年加盟万达，他在与沃尔玛的合作中已经感觉不到丝毫的弱势。“你们现在会打牌了。”曾经在外交部负责军事谈判的潘韬，转述这句来自沃尔玛的评价时微微一笑。

“现在万达在主力店铺的选择上已经非常理智，不再迷信500强。要根据区域市场的情况做出选择。比如说在北京，家乐福显然比沃尔玛人气更足。”潘韬介绍，在哈尔滨，万达选择了更具区域优势的大润发超市。“我们对商业的理解水平在不断提高。”

最终，万达确定了“7+1”的主力店结构，除超市主力店外，其他7家主力店（包括百货、电影院、KTV、健身等业态）都与万达签订了紧密合作协议，保证无条件在万达所有新增商业地产项目中开店，确保了万达广场商业的租赁面积在开工之前至少落定70%以上。另外，万达还有30多家紧密关系的合作伙伴。

跟这些合作伙伴的密切关系被王健林视作万达的核心竞争力之一（另外两条一是全产业链，二是万达的执行能力），是“别人学不到，抢不走的。”“很多合作伙伴愿意和万达一起走，是因为合作多次对接容易。万达的项目越多，这种互相渗透的关系就越紧密。很多时候，合作不是靠合同维系的。”王健林说。

“豪爽、大气”，这是万达员工、合作伙伴、政府官员对王健林的一致评价。

2006年决定将万达运营总部搬迁至北京，王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安家费，包括前台，也包括4名年近五十从未到过北京的司机。“他们跟万达这么多年了，只要愿意去，我就一个也不抛下。”王健林这个立业于东北的四川人综合了两个地域的豪爽气。

王健林对合作伙伴的豪爽是不作区分的，他能够给沃尔玛6个月的免租期，也愿意帮助武汉的街头游戏厅做成营业额过亿的企业。“让商户都赚钱，这样他们都跟着万达走。”这是王健林经常对员工说的话。

万达负责小商铺招租的是万达商业管理公司。公司总经理曲德君告诉记者，盈利指标不是他的唯一考核指标，更重要的是租金收缴率。租金收缴不到位，说明有商铺经营不好，是商业业态不合理的基本表现。“所有非主力店的构成要从商品结构、业态结构、经营档次多方面考量。比如一个餐饮店的市场影响力已经不行了，就要换一家更好的品牌进来。”

现在，万达的商业地产项目中的小商铺部分，基本可以做到三年将租金翻一倍。这显然是个让王健林很得意的事情，随着万达商业出租势态看涨，他决定提高小商铺在万达城市综合体中的比例，“先从30%提高到35%吧，毕竟小商铺才是赢利能力最好的部分。现在万达到了抓投资回报率的时候了。”

“万达能处理好招商与销售的关系，项目干一个火一个。” 国美集团旗下鹏润地产发展中心总监陈云峰多年负责公司的销售与招商，他认为王健林“意识先进”。

据万达财务部总经理张霖说，2008年，万达集团仅租金收入超过40亿元。