从应对危机的角度来说，既要采取防守的方式，能够使我们很好的度过寒冬，同时我要为春天到来以后做好准备 

编者按：9月10日，2009夏季达沃斯的“大萧条的教训”分论坛上，面对同一个问题：我们能从全球经济低迷中得到哪些有关企业管理的深刻教训？在欧洲工商管理学院名誉教授Hellmut Schutte的主持下，几位嘉宾展开了一轮智慧碰撞，嘉宾分别是：James J. Schiro，苏黎世金融服务集团首席执行官兼集团管理委员会董事长；孙宏，大连港股份有限公司董事长；MAURICE LEVY，阳狮集团董事长兼首席执行官 世界经济论坛基金董事会董事；Ben J. Verwaayen，阿尔卡特朗讯公司首席执行官。 

以下为大连港股份有限公司董事长孙宏的对话实录： 

港口的行业实际上在这次的金融危机所受的冲击是非常大的。因为中国经济的外向依存度达到了70%。所以主要的沿海港口的发展都有赖于我国过去将近30年的外贸的快速增长。去去年四季度开始，港口一直说“狼来了”，真正感受到的时候是我们无法预料的。

我们从连续30年的20%的业务量增长，一下子下滑到20%的下滑，这种影响的冲击是可想而知的。同时从其他的行业，我想大家也都看到了。在应对这样的危机过程中，作为港口企业我们所面临的主要的挑战是，第一个港口的建设周期非常长。大家想想我们的思维惯性，包括很多的外商和国外的航运公司都进入到中国的港口行业，大家都希望中国继续保持港口20%的年增长率。而一个港口从建设到投产大约需要5年的时间。

首先，感到就是要适当地控制我们的投资结构。我们减少了在集装箱码头方面的投入。

第二方面，要和你的客户抱团取暖。港口的业务很大程度有赖于货主和航运公司，随着经济危机的到来，无论是谁对成本都更加地关注。很多企业采取的一个办法就是降价来争取有限的市场份额。但是像港口这种服务行业即使到了航运高峰的时候也很难把价格提上去。所以考虑到发展，我们要给客户提供更加增值的服务。一方面我们提供全程的服务，不仅仅是在港口业务本身，我们也提供港口相关的物流服务。我们自己有自己的团队，我们租赁内陆的单港（音）设施，这样可以为货主提供全程的物流服务。我们和关联的物流商比如说铁路部门等，共同提高服务的附加值。

第三方面，我们在内部的成本控制方面下了很大的气力。因为大连港是国有企业，我们削人是非常困难的。而且港口培养一个优秀的员工需要5年的时间，所以我们在危机到来之前也跟员工承诺不降薪不减人，而要做到这点就要在其他的成本方面花很大的气力。

    后，我们在危机到来的过程中，因为港口是资金密集型的行业，我们在整个成本的构成中人工成本占40%，固定资产收入是30%，剩下的30%是运行性的费用，所以如何保障现金流不断？我们在08年、09年两次发行了企业债，一共是5亿左右，这样使我们财务结构和现金流的结构优很好的安排。这是我们采取的第一步的措施。

同时我们看到在危机到来的时候我们仍然有很多的机会，首先中央政府加大了投入。在外贸出口急剧下滑的同时，我们意识到中国经济的发展成为是长期的，如果要保证GDP8%的增长，政府的投入是非常大的，而这需要进口矿石和原油的支撑。所以我们也加大了原油和矿石码头方面的投入。这方面是非常正确的，今年我们矿石的进口份额也非常大的增加，而且延伸范围到了渤海湾其他的港口。我们除了大连本地和东北的客户，我们甚至到了渤海湾和日韩。因为随时矿石谈判的旷日持久，始终是没有结构的，长期贸易和现货贸易都变成了市场非常不确定的方式。所以港口增加了堆存设施的建设，提高了堆存的能力。利用中国最深的港口的资源，我们在中转业务上有了很大的增加，也赢得了新的客户。从今年1月份港口整个的吞吐量出现了5%的下滑，集装箱20%的下滑。但8月份到现在，由于国家刺激经济发展的政策的正确，同时得益于我们自身的努力，港口的吞吐量今年保持了12%的增长。在这样的大背景形势下，应该说我们是非常幸运的。所以从应对危机的角度来说，我觉得既要采取防守的方式，能够使我们很好的度过寒冬，同时我要为春天到来以后做好准备。