路劲基建入主顺驰中国，是顺驰中国发展史上的重要一笔。现在是顺驰，此后无数民营公司都将走这条路：通过重新架构股权，改造董事会，形成强势公司。可以说，这是热衷模仿技术、模仿流程、模仿模式的中国公司早晚要过的体制关。早过关，早得益。
大股东移人，本是一个经常发生的现象。可是当事情落在了顺驰中国的头上，媒体上充斥着“溃败”的评论。其实，先行者总是第一个得到重生的契机和涅槃。如果说，TCL之“鹰的重生”，还停留在思辨层次，那么顺驰中国之“鹰的重生”，却是毅然进入炼狱的过程。

商业模式之殇
顺驰之所以从一个地方性的房地产公司，一跃而迈入销售百亿军团，很大程度上可归因于顺驰的全国拿地战略和地产零库存的商业模式。孙宏斌最具独创性的东西，是把在IT领域流行的一些商业模式，统统搬运到房地产来，如市场占有率为重、渠道为王、模块化设计、风险投资、利益共享、零库存等等。这些充满生命力的大杂烩，是对房地产传统作业方式的否定，也对市场条件提出了很高的要求。比如地产零库存模式，对公司资金调度、资产管理、库存管理、品质管理都要求非常精确。发展速度快并不意味着风险就大，关键是看产品的周转性和产品的质量。可是一旦环境有变，资金链紧张，导致工程质量、产品质量下降，产品的周转性也紧跟着下滑，那么这种资金的危机，就很容易引发整个商业模式的危机，从而给公司带来危机。目前顺驰的一系列危机，均与此有关。

致命伤在股权结构
人们往往聚焦于顺驰低劣的管理方式，我看顺驰的致命伤在股权结构。顺驰在一跃而成为大公司后，没有直面现实转型，迅速从一个人的公司转变为一个现代大公司。
公司股东与经营团队之间是一种委托代理关系。当股权很分散时，委托人没法履行职责；当股权很集中时，如果没有一个健全的机制和体制，委托人同样也没法履行责任。因为一个人的有效管理半径，也就是十几个人。由于顺驰一股独大，委托人就是一个人，又没有一个健全的机制，董事会成员都是顺驰管理高层。孙宏斌有一票否决制，董事会成了孙宏斌个人和管理团队的博弈。这种架构跟一个头头带了一支经营团队没有什么区别。如果一个人固执地从一个角度看问题，这个人就会进入死胡同。同样，一个公司如果也固执地从一个角度看问题，这个公司也就很难生存了。
疲惫的孙宏斌一直在寻找——股本金。在市场上，寻求股本金可以有三种途径：一是公司上市；二是私募股权基金；三是产业资本。2003年顺驰启动全国拿地战略后，孙宏斌就想做一家公众公司。上市没有成功，他想到了私募、卖项目、与人合作开发、高息贷款，可是诸般武艺敌不过资金紧张以及随着资金紧张而滋生的品质与品牌的全线下滑。在这样的背景下，孙宏斌不得已开始探讨产业资本。
这时候，孙宏斌一定听到了一种声音：归零吧，归零才是你的机会，才是公司的机会。抱着归零的态度寻找合作者，比较容易。孙宏斌已经抛开了个人的得失，心里装的全是顺驰中国如何发展。路劲基建与顺驰中国一碰就擦出了火花。
33岁的孙宏斌与60岁的单伟豹坐在一起，可聊的话题很多。尤其是他们的梦想，做中国一流房地产公司，一下子缩短了谈判者的距离。单伟豹是个手下有4家上市公司的老江湖。老江湖看到一个朝气蓬勃杂乱无章的团队，一股冲劲和血性是最吸引他的东西，因为，这其中有着巨大而可行的改造空间。如果顺驰的团队跟路劲一样的老辣，还出现如此严重的问题，那一定是行业选错了，整个战略错了。可是顺驰错的只是愣头青的不知章法，错的是用人的策略和制度。发现了弱点所在，才最让老江湖放心；而且，单伟豹欣赏孙宏斌。
孙宏斌虽然年轻，但已尽尝大荣大辱、大起大落、大悲大喜的复杂滋味，应该是个跟单伟豹一样的“过来人”。他们两个对顺驰低劣的管理问题及其根源，必定是达成了高度的一致。单伟豹欣赏孙宏斌把公司当作命来看，不会把一分钱挪到个人的私人账户上去，不会算计出卖股权的个人收益。这次只是一次定向增资扩股，所有的资金都将用在公司的刀刃上。这种胸怀和魄力，让单伟豹侧目。
于是接触不久，香港路劲基建就已经开始帮助艰难的顺驰融资，在经过2个半月的接触、尽职调查和谈判之后，双方签订合约。在路劲基建向顺驰中国注入12.8亿元资金后，将持有顺驰中国55%的股权，孙宏斌持有40%的股权，原高管层持有5%的股权。当年顺驰一拍成名，今日路劲一购成名。

顺驰整肃的重中之重
路劲基建入主顺驰中国，将使顺驰中国的一系列问题来一个彻底解决。彻底解决，绝对不只是资金问题，而是造成资金问题的根子。造成问题的根子，是战略，是模式，是团队，是体制，是文化。重中之重，是体制和顺驰文化。
顺驰的整合关键在公司的治理结构。这是两个老板最容易达成共识的地方，也是对管理团队之不负责行为最恰当的切入点：不是哪一个人的意见，而是整个董事会的意见。汪浩在答记者问中说："关于顺驰下一步的发展战略，现在还不能披露，因为我现在也不能像以前那样对外随便说话了，必须经过董事会才行。"董事会已经走到了前台！
公司治理结构为什么如此重要，那是资本主义发展几百年在人性的血与火的淬炼中总结出来的东西。现代公司本来是具备双重视力：经营管理团队的战略落实与深耕细作的视野，董事会的战略把握与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键；而中国大多数公司则只具备经营团队一个视野。内部人控制当道这个现代公司的顽症，在中国发生了新的变异：不只是在国营公司所有权与经营权分离导致内部人控制，也不只是在上市公司众多小股东无法对经营团队进行有效监督的情况下发生，而且在顺驰这样的民营公司中，因为当家人照看不过来而发生了内部人控制。董事会、监事会、独立董事、职工董事等等所有现代公司治理结构的新名词，都在我们的公司中获得了地位，可是我们的公司却更愿意把运动员、教练员与裁判合三为一，这样整合的直接后果，就是行政权威超过了经济理性与流程理性，从而极大地削弱了中国民营公司的竞争力。
顺驰的一个重点将是正本清源，恢复董事会的权威和地位，而且独立董事有可能占多数。

顺驰文化塑造：制度就是对人的不信任
“疑人不用”好像已经过时，“用人也疑”正在成为时尚。可是孙宏斌却反其道而行之，为了抢时间，坚持用人的全部就是“信任与授权”！寄希望于用“信任并尊重每一个人”这样的企业文化，将员工的能力100%甚至200%地引爆出来。可是这种“信任的穿透性”遭遇了人性的磨难。年轻人有激情，经验也极度缺乏，很多事情都是凭着感觉和个人喜好来做的。管理上的随意性与跳跃性，会造成极大浪费。
对人过于信任的文化，可能是害了人。人是需要制度制约的，开会的热度跟实际运作是两回事。由于缺少合理的监督机制，由于很多事由团队会议决定，自然就没有具体的责任人。从各分公司暴露出的情况看，贪污、吃回扣是经常发生的事，对客户负责的商业精神也没了踪影。这不是品德问题，这是人性。这恰好说明我们现在这种委托代理制的弊端，必须依靠体制的力量来纠正。西方人可以通过宗教仪式而获得选择的良知和尺度；而在中国这个良知难觅的时代，如果体制和制度不严格，就是推人去犯罪。不是说，你这个股东不在乎利润，只在乎平台的长远性和意义就行了，你还必须考虑为社会提供什么品质的产品，为社会贡献什么样的人才。企业主从这样的高度上来认识制度建设，才是道理。
固然，能够在一个度数里，无成见地去感觉事物的能力，是一个人最重要、最根本的能力。可是，这里的“无成见”是把原来已有的“真知”化为零的“过来人”，这跟那些压根“无知”没有判断力的年轻人不可同日而语。“无成见地感知和行事”的人，可以是经历很丰富的老年人，也可以是经历丰富的年轻人，但绝对不是没有经历只读过书本的年轻人。正是在这一点上，顺驰文化犯了致命的错误。显然，这种文化的弱点，逃不脱单伟豹的眼睛。