2006年8月，印度科学与环境研究中心发布了一项引起国际广泛关注的可乐含毒测试报告，不久，印度最高法院判决可口可乐农药含量超标24倍，并宣称如果不公布其配方，印度将全面禁售可乐。
　　对此，可口可乐的家乡——美国也迅速作出回应，美国商务部负责国际贸易事务的副部长雷文凯声称，印度的行为是印度经济的倒退，并暗示印度的这一举动将会影响到美国对印度的投资。
　　让两个大国之间爆发口水战的竟然是微不足道的饮料，这是一般常理所无法想象的，但也可见可口可乐的影响力之大。
　　暂时还没看到可口可乐公司的态度，但笔者却突然想起了塞尔希奥·齐曼。他老人家出马会怎么解决这个棘手问题呢？在他的《可口可乐营销革命》书里，可口可乐的许多营销活动、推广策划，其实都只服务于一个关注点——让消费者喝更多的可乐，当然仅是可口可乐。正是这位可口可乐前首席营销官特立独行的营销观，在5年内将市场价值由560亿美元增加到1930亿美元。
　　齐曼的观点不外乎两点：注重消费者；营销就是卖产品。
　　和多数市场营销人士一样，笔者平日也在强调关注消费者，但是却总觉得可口可乐强调的消费者和我们平时所说的消费者的概念不一样，就好像可口可乐在说这个杯子适合婴儿或者老头使用，而我们却说这个杯子是瓷的、能喝水之类的，看似大家都在说杯子，却又风马牛不相及。
　　在任何产品的营销过程中，围绕消费者衍生的问题是方方面面的，拿饮料来说就可以衍生出诸多问题，例如消费者的口感偏好、消费者对包装的偏好、消费者的饮品颜色偏好、消费者的饮品容量偏好、消费者的价位偏好、消费者的饮品外观偏好等等，如果再加上不同国家、不同区域、不同种族、不同文化、不同宗教、不同学历、不同职业等等消费者各自不同的背景符号，那么即使10000页的文字也回答不完这些问题，而可口可乐正是围绕着这些最能使消费者做出决定的内容去研究、决策。
　　但是这些针对消费者的思考和研究在我们国家的市场营销中却变得简单、粗糙，以功能性饮料为例子，如果没有事先的说明和显著的标志，仅凭借口感、包装模式、宣传手段等，有几个消费者能分清“脉动”、“激活”、“尖叫”、“他+她”等有多大的不同之处？又有几款饮料能像可口可乐一样给出消费者一波一波新的购买理由？
　　在中国的营销界，抄袭似乎是种风尚，房地产、餐饮、服装、影视等等几乎所有行业中的营销各环节的雷同随处可见，虽然模仿的做法可以极大地节约企业的成本，更快地复制别人的成功经验，但是不去认真研究消费者的需求喜好，仅凭借这样的手段，想让消费者接受并且达成购买行为，打造出一个行业名牌并保持下去，是很难的，更别奢求成为世界名牌。
　　需要承认的是，可口可乐公司的营销系统可以随时把团队成员的心态调整成他所需要了解、认知的消费者的心态，然后去研究自己现在扮演的消费者需要什么产品？现在的产品本身及包装、宣传等营销环节是否吸引自己？自己不购买的症结在哪里？然后把自己的结论和市场反馈对照，以此消除主观臆断，更准确地把握消费者需求，给出消费者新的购买理由，通过推广、改进提升销量。
　　可口可乐的人才战略和营销计划、推广战略也总是围绕消费者，任何事件的好坏都只有一个标准：消费者为什么不购买——调研——总结——给出购买理由——实现销售，重复着这个永远循环的流程，并且每当发现新的可以使消费者购买的理由时，可口可乐就会不停地说着：“GO！GO！GO！”，督促广告公司把这个理由以最快的速度传达给消费者。
　　除了关注消费者以外，可口可乐最大的贡献就是堵住了某些鼓吹所谓品牌至上的“营销精英”和“专家”的嘴巴。可口可乐的成功告诉我们：花钱就是为了赚钱，营销的目的就是卖东西，而不是为了打造什么品牌，因为品牌只是销售的助推器。树立品牌本身没有错，但是品牌却不能帮助企业实现销售，也就是说，通过品牌，消费者仅仅对企业的产品产生了好的印象或者记住了产品，但是却不一定买这个产品，因为企业并没有给出消费者足够的买产品的理由。反观中国市场上，不正有许多花了大钱树立品牌却傻坐着等待品牌带来销售的产品和企业吗？
　　也许可口可乐比我们所多做的就只是在科学、规范的体系下不断研究消费者的需求、不断适应消费者的变化，不断给消费者购买的理由，并一如既往地认为营销就是为了销售产品。