走下神坛的索爱Walkman

——差异化战略如何在长跑中取胜

随着产品差异化优势逐渐丧失，索尼爱立信在音乐手机领域的领先地位逐渐被后来居上的诺基亚所取代，当Walkman遭遇XpressMusic，索尼爱立信差异化战略被超越的背后究竟隐藏着怎样的辛酸？

  2005 年的下半年， 索尼爱立信凭借W800c、W550c 等Walkman 音乐手机的推出，迅速在中国手机市场掀起了一场橙色风暴。然而3 年之后的今天，曾经因深受时尚青年追捧而风靡街头巷尾的Walkman 音乐手机已经很难刺激消费者的欲望。

  随着产品差异化优势逐渐丧失，索尼爱立信在音乐手机领域的领先地位逐渐被后来居上的诺基亚所取代，当Walkman 遭遇XpressMusic，索尼爱立信差异化战略被超越的背后究竟隐藏着怎样的辛酸？

差异化战略的音乐手机“教父”

  2005 年上半年，中国市场具备音乐播放功能的手机销量占整个市场的比重还不到10％，真正音乐概念的手机尚未出现。凭借索尼在卡带机市场所积累的专业敏感，这个亚欧混血的手机厂商敏锐地嗅到了这极具成长潜力的市场机会，在当时的市场领导者诺基亚、摩托罗拉还都在为30 万像素拍照手机拼得你死我活的时候，索尼爱立信发现了“音乐手机”这一蓝海，并果断地推出以Walkman 为子品牌的系列音乐手机。事实证明，索尼爱立信选择这一时机推出差异化的音乐手机十分具有前瞻性。

  索尼爱立信Walkman 音乐手机的差异化战略核心是产品差异化，主要体现在精准的目标消费群定位、张扬的外壳颜色、专为时尚男女打造的Walkman 专属播放器和相对独立的Walkman 子品牌。

在目标消费群的选择上，索尼爱立信将重心放在了具备一定收入能力、追求时尚的年轻消费群上。这部分消费群具备一定的购买能力，更加注重手机对其产生的自我表达利益，另外，非常重要的一点是这部分人群愿意尝试新事物，厌恶单调、乏味的生活，喜欢变化。正是由于目标消费群容易接受新鲜事物的特点，W800c 和W550c 一上市便得到时尚男女的追捧。

  配合目标消费群的特点，Walkman 音乐手机在外观颜色上也积极寻求突破，破天荒地采用了橙色，在当时一片银色和黑色的茫茫机海之中，Walkman 音乐手机大胆的用色张扬而个性，很好地迎合了目标消费群特立独行的自我表达欲，成为刺激购买的重要因素之一。

  在产品设计细节上，Walkman 手机也是费尽心思讨好消费者。首先，索尼爱立信为时尚男女精心打造了Walkman 专属音乐播放器；同时，Walkman 音乐手机还专门设计了音乐播放键，UI(User Interface 的缩写，即用户界面) 设计也是别出心裁，在使用体验上Walkman 音乐手机为用户提供了前所未有的“音乐感”。在音质上，索尼爱立信也下了一番功夫，包括手机配件的设计等，处处彰显索爱Walkman 的纯正血统。了解更多请点击赢销互联网站www.vmarketing.cn

  再辅之以Walkman 子品牌的营销运作，音乐手机成为了时尚男女个性的代言和专属产品。Walkman 甫一上市，便受到众多时尚男女的热烈追捧，特别是当价格稍低的W550c推出之后，Walkman 音乐手机成为备受都市男女青睐的手机。

  Walkman 音乐手机的成功让索尼爱立信在长期的波澜不惊之后再次找到了受宠的感觉。Walkman 音乐手机的成功是产品差异化实践的典型，凭借差异化的优势，索尼爱立信不费吹灰之力便登上了音乐手机“教父”的宝座。直到今天，在许多消费者心中，索尼爱立信的核心品牌识别仍然是“音乐手机”。索尼爱立信通过产品差异化战略至少在以下两个方面帮助其占得市场先机。

  首先，凭借产品差异化战略的成功，索尼爱立信在音乐手机成长初期获得消费者认可，也获得了索尼爱立信股东的赞扬，“音乐手机专家”的形象更是深入人心。另外，Walkman 子品牌的建立在以后相当长的一段时间内对其他手机品牌形成了区隔，提高了竞争对手进入音乐手机市场淘金的门槛。但是，单纯的产品差异化战略也具有一定的风险，因为产品差异化一旦被竞争对手超越，先前建立的优势地位便岌岌可危。

缺乏创新，“教父”入迷途

  所谓“成也萧何，败也萧何”，Walkman音乐手机的成功与其精准的目标市场定位分不开，但Walkman 音乐手机的主要用户群却也是最不稳定的用户群，一旦竞争对手推出更好的产品，他们很易受到竞争对手的“策反”。

  但归根结底，Walkman 音乐手机的衰落原因是Walkman 系列产品已经不能继续满足时尚男女不断变化的需求。

  市场风云变幻，Walkman 音乐手机的功能配置升级节奏缓慢，远远跟不上其他竞争对手，更不能和玩得风声水起的黑手机相比。在对新功能的融合上，Walkman 手机显得相对迟钝，对大屏幕、GPS 等时尚男女希望尝试的新功能，Walkman 音乐手机的表现让其“粉丝”(Fans) 相当失望。

  外形设计上，Walkman 也始终未能演绎出自己独特的风格。摩托罗拉有经典的超薄设计，诺基亚有前卫且性感的“扭腰”设计，而滑盖则深深打上了三星的烙印，唯独索尼爱立信始终未能给手机外形设计做出贡献。到2007 年，Walkman 音乐手机的同质化程度已经非常严重，上新产品则谋杀老产品，Walkman 音乐手机对替换机用户的吸引力已经大大降低。

  最遗憾的是，除了在产品差异化上所做的努力以外，索尼爱立信始终没有从其他方面着手强化Walkman 音乐手机的差异化地位。

  由于非版权音乐在中国的大量存在，使得索爱并没有通过Walkman 音乐手机建立与用户的音乐内容服务关系，而在音质、线下活动等方面，索尼爱立信也没有引人注目的投入，最终导致Walkman 子品牌缺乏多元化的支撑，失去活力。“Walkman”的所有内涵和外延便永远停留在了一个小小的LOGO上。

  从用户层面的分析能够帮助我们找到Walkman 手机用户流失的原因，可以帮助我们更深入地了解索尼爱立信产品差异化战略的不足之处。

  虽然索尼爱立信在改善用户音乐体验上也进行着持续的努力，到Walkman 最新的3.0版时，心境感应(Sense Me) 功能确实让喜爱音乐的人为之心动。然而问题的关键在于，数字音乐的本质并不仅仅在于欣赏音乐，更重要的是由音乐带来的内心升华和心灵体验。

  相反，诺基亚则懂得怎样玩转数字音乐。了解更多请点击赢销互联网站www.vmarketing.cn

诺基亚：复制Walkman，成功切入音乐手机市场

  音乐手机被索尼爱立信抢得先机让诺基亚十分不爽，但在Walkman 辉煌的日子里，诺基亚也只有干瞪眼的份儿。2006 年，诺基亚已经有意将战略重心转向移动互联网，因此诺基亚对音乐手机的重视程度立即提升到了新的高度。

  在诺基亚眼中，音乐是一座金矿，怎样玩音乐手机诺基亚早已经有了自己的小算盘。一方面，诺基亚忙着和唱片公司签订音乐内容合作协议，另一方面，盘算着推出自己的音乐手机终端。

  然而当日历翻到2006 年下半年，Walkman 音乐手机便在诺基亚羡慕的眼神中开始下滑，机会开始出现。随即，诺基亚便在当年10 月一口气同时推出了5200 和5300两款音乐手机。诺基亚音乐手机的上市虽然比较低调，但诺基亚这三个字本身就意味着人气，就是购买的理由，诺基亚凭借两款并不算出色的产品成功切入了长期以来被索尼爱立信所主导的音乐手机市场。

  诺基亚的成功和当初索爱进入音乐手机市场的策略十分相似。一是进入时机的把握，选择了Walkman 手机开始下滑的有利时机；二是产品定位上避开了Walkman 偏高端的主流人群定位，在价格上采取比Walkman 略低的价格；三是产品设计同样张扬，在机身两侧显眼的位置设计了音乐播放键，外壳用色同样大胆，主打红色；四是同样采用音乐子品牌的策略“Xpress Music”对抗“Walkman”。

  和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此Xpress Music 显得比Walkman 更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。

  除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系。于是我们看到，Xpress Music 围绕音乐所做的持续努力，在诺基亚移动互联网战略确定后，这一趋势更加明显。

“差异化战略2.0”重新定义音乐手机

  诺基亚与索尼爱立信最大的不同是，诺基亚将卖音乐手机仅仅作为实现其移动互联网服务提供商转型的一个步骤，因此在卖产品的同时，诺基亚还继续拉进与用户之间的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。从差异化战略的角度来看，诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入Xpress Music 的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用一个流行词汇，那就是“差异化战略2.0”。

  在这样的理念指导下，诺基亚把音乐手机作为数字音乐的载体和工具来做，更多地培养用户通过手机来获取数字音乐服务，这和诺基亚的服务转型是一致的。通过提供音乐内容服务和频繁的接触，用户黏性增加了，用户的忠诚度问题也就迎刃而解，加上正在逐步展开的推广活动，诺基亚成功地打造了一个丰满的Xpress Music 音乐手机形象。

  2007 年底， 诺基亚与环球唱片结盟；2008 年3 月，百代表示，将与诺基亚合作音乐内容；4 月诺基亚牵手索尼BMG 公司；3个月后，华纳加入诺基亚音乐服务联盟，至此全球四大唱片公司都与诺基亚建立了合作关系。2008 年下半年诺基亚将在全球范围内浓墨重彩渲染其Come with Music 活动，如此节奏，就连苹果的iTunes 也感到了诺基亚的杀气。

  那么这样服务的差异化是如何做的呢？从近期诺基亚对Xpress Music 的运作来看，主要有五个关键点：一是为用户提供数字音乐内容，使用户通过诺基亚能够购买到用户喜欢的音乐；二是搭建歌手与粉丝之间接触的平台和窗口，让用户通过诺基亚这个平台能够更多地了解自己喜欢的歌手，了解偶像的最新情况；三是提供流行音乐排行信息，最新的MV 和新歌的试听，把最新的资讯以打包的方式提供给用户；四是组织活动歌手与粉丝之间的联谊活动，让用户能够有机会和自己喜爱的歌手近距离接触，借以提高用户对Xpress Music 的认同、巩固用户忠诚度；最后，建立Xpress Music 用户社区，为社区内的用户提供相互交流、交友服务，通过社区力量吸引新用户，锁住老用户。

  纵观之下，通过延续索尼Walkman 的品牌，索尼爱立信成功通过产品差异化的战略塑造了Walkman 的手机子品牌，由此掀起的橙色风暴风靡一时，但遗憾的是当音乐手机时代真正来临的时候，索尼爱立信单纯的产品差异化战略败在诺基亚“差异化战略2.0”的利剑之下，在受宠到冷落的浮沉之中，音乐手机成了索尼爱立信心口永远的伤痛。

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