尽管是在意料之中，但当北京奥运前夕，强生最终收购大宝的消息传来时，本土营销人还是流露出几多叹息与无奈。在大宝历时近两年的挂牌出售事件中，雅芳、联合利华、宝洁等众多跨国日化巨头都客串过“买方”，正当人们对此事渐渐淡忘之际，一直低调的强生悄然出手，以23 亿元人民币的高价整体收购大宝，并创下中国日化行业的并购纪录。

大宝之忧与强生之痛

大宝始创于1985 年，曾以“大宝天天见”广告语风靡大江南北，2003 年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。大宝，可以说是民族日化品牌的一面旗帜。难怪有人惊呼，大宝的“沦落”，标志着本土民族日化品牌几乎“全军覆没”。

其实，近年来，大宝一直都陷入品牌竞争力持续下降、市场份额不断萎缩的困境之中。大宝SOD 蜜成就了大宝昔日的辉煌，在大宝SOD 蜜占公司整体销售的80% 以上。但过分依赖单一明星产品，产品创新严重滞后，使大宝成长后劲乏力。于是就如“温水煮青蛙”，大宝开始渐渐衰退老去。

此外，大宝始终固守低价位路线，一直没有建立有上有下的产品金字塔体系，对着洋品牌不断抢滩国内日化市场，企业的利润空间越来越小，突出重围的可能也在迟缓的变革中不断消逝。最终大宝选择了出售自己。大宝，似乎就是大部分“已经出嫁”或者“等待出嫁”的本土日化品牌的范本。

与此同时，强生在华发展的道路也不平坦。强生1985 年来到中国，但直到现在，大多数中国人心智中的强生，还停留在婴儿护理产品上。其实，美国强生品牌已逾百年，是世界上最具综合性、产品最为多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品供应商。

强生在国际上的优异表现，并没有让它在中国实现飞跃性的全面发展。尤其是在消费者及个人护理品上，尽管强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，产品涉足护肤品、彩妆、美容美发等多个领域，几乎覆盖了化妆品行业的每个细分市场，但在每个细分市场上，强生旗下产品的市场占有率都没有达到前十位，强生似乎被定格成了“小众才用的品牌”，这让强生很是郁闷。在强生看来，要想在华赶超其他跨国日化巨头，最佳、最快捷的办法就是收购一个本土品牌，扩大自己的品牌延伸度及渠道覆盖率。大宝无疑是强生实现这一战略目标的最佳选择。

一场看似完美的生意

从多个方面来看，强生并购大宝都是一场相当划算的生意。

首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。

其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。

第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。

第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。

强生，如何演绎品牌多元化长袖之舞

在全球，强生是以总公司与子公司分权模式闻名，在强生母品牌下，强生拥有几十个子品牌。涉及医药产品、医疗器材及诊断产品、消费品及个人护理产品等几大行业。在化妆品行业，强生拥有强生婴儿、可伶可俐、露得清等多个品牌，新近又添加了大宝。

针对强生母品牌在中国认知度不强的窘境，强生在成为北京奥运会赞助商后，有意加强了强生母品牌的感性传播，以图与旗下子品牌产生更紧密的品牌联系。据称，“强生：因爱而生”的品牌理念推广三年来，强生品牌的满意度提高了两倍，也有力地带动了旗下子品牌的协同发展。

大宝并入强生之后，强生旗下化妆品类品牌形成了更为完整的品牌体系。强生婴儿主要针对婴幼儿护理市场，可伶可俐则立足祛痘等功能性化妆品市场，露得清定位于中高端护肤化妆品领域，大宝则面向中低端、大众化妆品市场。由于强生旗下四大主力化妆品品牌并没有明显的市场和定位重叠，强生婴儿、可伶可俐、露得清等品牌应该会暂时保持原有的营销策略不变，一切可能要等到大宝被有效整合完毕后，才可能提到议事日程。

从种种迹象来看，强生收购大宝并不是看中大宝的品牌，而是看中大宝在二三线市场强大的营销网络。因为，渠道下沉已经是化妆品行业不争的事实，欧莱雅、宝洁等跨国日化巨头都已经紧锣密鼓地向中小城市甚至农村进军。强生在中高端及一线城市的争夺中，已经稍逊一筹，自然不想再失去二三线市场与中低端化妆品领域的话语权，借道大宝会极大地加快强生渠道下沉的进程。

因此，强生可能会两条腿走路。一方面，暂时保留大宝品牌“静观其变”。如果大宝品牌能够保持平稳的发展态势，强生会继续保留大宝，甚至有可能为大宝投入更多的营销资源。但是，如果大宝品牌依然延续整合前逐渐衰退的态势，强生很有可能会像其他跨国日化巨头收购本土品牌那样，将大宝“雪藏”。因为，强生清楚地明白：让一个老去的品牌复兴，远比打造一个新品牌困难得多，也复杂得多。

另一方面，强生可能会借助大宝的中低端市场营销网络，推出更多的大众日化产品。至于借道的方式，强生可能会推出专门针对中低端市场的自有护肤品品牌，也可能是把旗下现有的化妆品品牌的产品线延伸到中低端领域。因为，强生拥有长达百年的全球研发和品牌推广经验，强生进入中国20 余年，对中国消费者的了解程度也相当自信。不管具体方式和策略如何，强生一定会抓住整合大宝的契机，丰富自己的大众日化产品线，在中低端市场及二三线城市展开更凌厉的攻势。

作为一家擅长多品牌运作的跨国企业集团，强生能够横跨医药、消费品、化妆品等多个行业，拥有吗叮啉、露得清、达克宁等众多知名品牌，可见，强生在母子品牌的协同发展上具有无与伦比的营销功力。

大宝不是强生旗下的第一个子品牌，也不会是强生品牌体系中最后一个子品牌。西安杨森也好，大宝也罢，强生在华采取的一系列营销举措，目的是与其全球的战略定位一脉相承的，那就是构建多品牌、多元化、全方位发展的健康护理用品企业集团。

或许在不久的将来，在中国人眼中，强生不再只是个生产销售“强生婴儿”护理产品的公司；它还是呵护您健康的吗叮啉、达克宁；它还是解决您肌肤问题的可伶可俐、露得清；它更是您每天都离不开的身心健康伴侣。

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