充分的授权与沟通可以减轻对离职员工的伤害，同时公司应该注意对员工的培训，使员工不会因为离开公司而无法生存。这也有助于树立良好的企业形象，当这些成为公司文化的一部分时，员工就不会因离职而对公司产生怨恨，而是高兴地离开。

　　当金融危机席卷全球时，不管是管理人员还是员工都面临着裁员这一敏感话题。“如何能够在不消减员工士气的条件下缩小公司规模？”，“面对社会的舆论，怎样才能让员工开心的离开？”

　　某机构在多年的人力资源咨询实践中发现有两个关键因素会影响企业缩编成功与否：一是员工对高级主管在他们领导组织期间和组织面临危机时的信任程度；二是高级主管对基层管理者和员工授权的程度。

        针对这两点及通过对一些经历了大规模减员公司的高层进行访谈，对其员工进行问卷调查，并收集分析了他们的绩效数据，很多咨询师认为以下三个因素也会对减员成功与否产生影响：（1）组织的灵活性；（2）组织的创新性和创造能力；（3）组织能否与那些对公司未来持怀疑态度的利益相关者进行良好的沟通。当然，这三个新发现与前面的研究结论并不冲突，因为对灵活性、创新和沟通的强调也需要更多的信任和授权。

　　一、提高组织的灵活性

　　随着信息时代的到来，商业环境的不稳定性和不可预测性的日渐增大，组织保持灵活性的重要性也与日俱增。组织灵活性有多种表现形式，包括工作丰富化、工作扩大化、技能培训、扩展管理能力来调动不同的组织资源（人力资源、财力资源和技术力资源）等。这种灵活性不仅让组织能够对恶劣的经营环境做出迅速反应，而且还能够抓住并利用环境中新出现的机会。

　　提高灵活性可以强化组织的人力资本，要做到这一点，不仅要在员工之间进行交叉职能的培训，还需要将顾客和供应商包括在这一框架内。例如，在20世纪90年代初，为了应对总体需求下滑的趋势，犀牛食品公司——一家总部在佛蒙特洲伯灵顿市的甜品生产商，却能够有效利用它与员工的关系。为了应对危机和缩编的需求，犀牛的董事长泰德成，让他最好的员工暂时去为其他的公司（主要为供应商）服务，同时承诺当公司度过危机，他们就能够回来继续上班，届时还会改善他们的工作条件。这种方法可以提高组织的灵活性：组织不仅能够培养新的人才，而且可以保留那些对组织发展具有重要作用的技能、人才、知识，组织一旦度过了危机，这些知识、技能和人才就可以发挥巨大的作用。

　　二、开发员工的创新及创造能力

　　在过去，组织要想成功进行精简缩编，只要通过降低成本、提高质量和降低员工流动率就可以做到。但是在未来，创新也会成为重要的因素之一。要想培育创新和创造力，必须要满足两个条件，一是组织内部充分的信任和授权；二是全体员工树立对于未来美好的愿景。而这两个条件的实现，都需要有一个魅力型的领导人。正如密歇根大学罗斯商学院的教授杰夫。德。格瑞夫所说的那样“一个成功的、具有竞争力的企业，是那些能够创造独特价值主张的公司。这需要多年的发展才能实现，因为这些企业的成长在很大程度上受领导人的影响。”管理者应该积极向员工传达未来美好的愿景，同时也要赋予员工更大的权力，以克服它们的不确定感和模糊感。

　　可靠的愿景可以帮助他人坚定组织能够存活下来的信心，同时也会让利益相关者看到前进的道路，要实现这一目的，制定的愿景既不能过于肤浅，也不能过于空洞，而应该把未来的前景和现实相结合。高层主管需要相信中基层管理者是值得信任的、开放、有能力的，相信他们能够帮助企业走出困境。所有的利益相关者都应该相信他们的经理人有远大的目标，并且能够平衡长期和短期利益，照顾到任何对组织利益有重要影响的人。

　　三、加强与利益相关者的沟通

　　在困难的时候，有效沟通是日益重要的关键因素，因为它会影响人们对组织的热情、忠诚和信任感。有关研究已证实，员工和管理者之间相互信任的关系，依赖于他们之间开放、彻底的信息交换和交流。这里所讲的沟通，不仅是管理者与员工之间的沟通，还包括在不同利益相关者之间的有效沟通。危机时期，利益相关者在很大程度上能够影响组织的生死存亡，坦诚的沟通能够减少他们的怀疑和焦虑感。良好的沟通必须要有反馈，也就是说，允许人们提问，管理者负责坦诚地解答和澄清，只有这样才能真正建立起信任的感觉。为了要建立有效的沟通，需要管理者们走出办公室，接近员工去面对面交流。

　　四、充分授权

　　高管的信任并且充分对中层管理者进行授权，可以使组织的减员缩编过程更具有灵活性。既然一线管理人员要切实地参与减员缩编的过程，高层管理人员就必须对他们进行培训，训练他们能够很好地传达公司的愿景和使命，一线经理人要帮助高管向员工传达他们的同情和关怀之情。