2007年，亚马逊创始人兼CEO贝索斯到访中国，面对人们质疑互联网行业“外来的和尚不会念经”，他给了一个精妙的回答：这是因为他们的高管团队总想着如何让美国老板高兴，而不是让中国的用户开心满意。

  较之并购前的卓越，如今的卓越亚马逊应该能让消费者更高兴——产品品类从5万种增加到130万种，送货时间也更稳定与有保障。只不过不知道作为老板，贝索斯是否真的高兴了？

  如今，亚马逊把卓越收入囊中已经整整5年。

  这5年来，中国的电子商务以一种极富爆发力的方式，侵入到了所有人的日常消费中。

  京东商城直奔四十亿而去，每年拥有340%的复合增长率；红孩子从一袋奶粉卖到了十余亿的规模；还未满两岁的Vancl在卓越曾经的创始人陈年手里玩得风生水起，并从IDG、赛富、启明等获得5000万美元的投资；而淘宝早破了1000亿的关卡……

  这样对比看来，即使有了亚马逊和杰夫·贝索斯——这个被很多中国电子商务人奉为“神”一样的人物，卓越的发展相对同行，似乎不温不火，2008年的收入约12亿。他们的员工说：我们的发展，也就是追上了整个行业的平均速度。要知道，收购之初，卓越便已运营整整4年，有近两亿的收入规模，而那时京东和红孩子才刚刚起步。

  帐目上，依然亏损——被亚马逊收购的卓越跑慢了么？

  事实上，在中国，很少有一家B2C企业敢拍着胸脯说：我盈利了。这是整个行业“低价谋客”带来的问题，解决的关键，一方面要靠扩大规模，另一方面只能内部“精打细算”——譬如借助IT数据、建模工具等。换言之，市场竞争格局尚在变化中。

  在竞争对手日行千里的这5年，卓越亚马逊更执着于在内部进行一场静悄悄的革命——投巨资建立仓储中心，2009年上半年实现卓越亚马逊的后台系统与美国亚马逊的完全对接，通过bar raiser制度来造就一个个“亚马逊人”。当然，也有热闹时刻，譬如和当当的价格战，就打得轰轰烈烈。

  如今的卓越已然“亚马逊化”，位于北京建外SOHO的办公空间，并不显得宽敞，记者在采访的过程中亲历了会议室的资源的紧张状况。卓越亚马逊的高管们称，节俭是为了能够在一个领域大方——优化客户体验。

  从某个角度说，贝索斯是德鲁克理论的最佳践行者。

  作为管理学的鼻祖，德鲁克用“创造客户”一词来定义公司组织。他认为，公司存在的目的并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。

  在创业2年之后，贝索斯在1997年致股东的信（此后每年的致股东信都会附上1997年版本）中，详细地阐述他所定义的亚马逊哲学，其中的核心就在于从顾客的需求出发，来确定“什么是正确的决策”。确认需求后，贝索斯提倡依赖数学算式建立可以指导执行的IT系统，进而建立起竞争壁垒。

  如今的卓越亚马逊，已经完成后台系统与总部的对接，高管们也言必称“客户体验”；更为重要的是它背靠的是一家年收191亿美元，净收6亿美元，高达61倍的市盈率（谷歌是34倍）的明星公司。

  问题是：是时候全面出击了么？这家亚马逊的中国子公司能否在未来的5年内能否成就市场领先地位？

  或许您可以从一期的报道中，找到上述答案。