通用电气、强生、宝洁这样的企业，为什么能够源源不断地培养出优秀经理人？答案是它们不仅关注个人领导能力的培养，更注重培养公司员工的普遍领导能力。这些企业都成功地建立了作者所说的“领导力品牌”。

所谓“领导力品牌”是指企业在经理人培养方面拥有了一种声誉，能够培养出具备独特能力的杰出管理人才，满足客户与投资者的期望。这类企业大多采用一种“由外而内”的模式来培养领导人。它们会发布明确的宣言，表明自己希望在客户中建立怎样的形象。然后，它们会将这份宣言跟一系列具体的领导技能和领导行为联系起来。例如，在丰田公司，其雷克萨斯部门的品牌口号是“追求完美”，该部门将这一口号诠释为领导者要精于质量流程的管理。这种“由外而内”的模式可以帮助企业建立起高素质领导人的声誉，让人相信它们能实现对客户的承诺。

两位作者花了10年时间研究了150家堪称“领导人培养站”的成功企业，发现它们都遵循了五条原则。

1. 确定经理人掌握了领导力的基本要素。领导者必须具备的基本要素包括五个方面：第一，掌控战略，对企业有准确的定位；第二，有很强的执行力；第三，管理好企业现有的人才，知道如何去激励员工，并与他们沟通；第四，培养企业未来人才，加强员工在领导力方面的培训；第五，展现良好的个人素质，比如善于学习、行为正直、社交能力强、情商高等。

2. 将高管能力与企业希望树立的声誉联系起来。例如，苹果公司希望自己被公认为在创新和用户友好型技术方面出类拔萃，于是它聘请了最优秀的技术人才和设计师，鼓励他们开拓创新。沃尔玛希望以天天低价而著称，所以它聘请的经理人通常都勤俭节约，可以在进货议价中争取到更多折让。

3. 根据领导力品牌宣言来考核领导者。公司在考核领导者时应该更多地从客户角度出发，而不只是看某位经理人或公司创造了什么。比如，在考核及时发货这一项时，要注意到客户关心的不是货物是否及时装运，而是能否及时收到货物；公司不应当只密切关注员工对企业是否恪尽职守，而要设法衡量员工的敬业精神对客户的影响。当企业把客户的期待作为评定领导人的基础时，它便真正开始塑造出属于自己的领导力品牌。

4. 以客户和投资者为师。企业可以采取几种方法将外界的期望纳入到领导力培训工作中来。比如公司可以邀请客户现场参与或通过视频方式参与培训活动，以达到“现身说法”的效果；它们还可以在设计培训课程时请客户发表意见。客户和投资者也可以作为专家讲师来协助培训，或者只是旁听课程，然后对有关培训材料做出反馈。在培养领导者具备客户视角时，最有效的方式就是安排他们做那些需要从客户角度出发的工作。比如，宝洁公司通常会把新招募的管理人员安排到公司的品牌部门，而非财务部门或人力资源部门。

5. 长期关注领导力品牌建设工作的成效。强调对领导力品牌的关注，可以造就良好的管理，而且这种管理不会受到个人因素的羁绊，能够长久保持。当企业开始培养并“输出”优秀的管理人才后，它的高质量管理便会为人们所熟知，这正是领导力品牌的精髓。领导力品牌强的企业不大容易受到管理层人事变动的影响。例如，在雷吉•琼斯担任通用电气CEO期间，所有人都认为他是不可替代的。但当杰克•韦尔奇上任后，人们又在想韦尔奇是不可替代的。可是在韦尔奇离开之后，杰夫•伊梅尔特掌舵的通用电气看起来更加稳健。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年10月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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