The Great American Business Model

2007年8月,比尔•霍金斯(Bill Hawkins)成为美敦力公司的首席执行官,与此同时，他的事业达到了高峰。美敦力公司的年销售收入达146亿美元，是世界上最大的医疗设备公司。但是，他因大权在握而获得的自豪感和兴奋不久就烟消云散了，因为他需要处理严峻的现实问题，这是他能做好公司合格的领路人的惟一出路。

在霍金斯任期进入第二个月份的时候，他发现作为美敦力公司心脏病管理业务的重要组成部分的史宾特（Sprint Fidelis）系列心脏医疗设备存在隐患，其破裂率高于平均水平。虽然证据不明，但是确实存在这种风险。停止这种设备的流通，将会大大消减公司的收益；但是维持现状，就有可能威胁病人的生命安全。

这种决策必须由首席执行官本人定夺，无人可以替他做主。霍金斯对此事有专门的描述，他告诉大家，这是他职业生涯中最难做的决定。我们将通过对比的方式，与你一起分享这个决定对公司的具体影响以及华尔街对目前美敦力公司的具体评价。

比尔•霍金斯：职业生涯中最艰难抉择之诞生记

只有少数首席执行官才有机会运营使命为“救死扶伤”的公司；但是比尔•霍金斯就有幸运营着这样的公司，而且他和美敦力公司的关系源远流长。美敦力公司总部位于明尼阿波利斯，是一家年销售额达146亿美元的医疗设备制造公司。霍金斯的父亲总共做过8次冠状动脉支架植入手术；他的岳父购买了人造心脏瓣膜和心脏起搏器；而他的叔叔曾在美敦力公司接受过深脑刺激手术，以控制由二战时遗留下来的伤疤所引起的身体战栗所带来的疼苦。霍金斯说:“我非常推崇美敦力所倡导的‘减轻痛苦和延长生命’的使命。”

2007年10月，检验这种使命感的时刻不期而遇；此时霍金斯在首席执行官职位上才干了一个多月的时间，却得知公司的史宾特系列用于心脏医疗手术的导线（史宾特导线）的故障率过高，达到不可接受的程度。

从外形上来看，史宾特导线和超薄绝缘电线没有什么两样，这是一种将植入型心脏复律除颤器连接至心脏的导线，同时它还可以向设备发送信号，让病人体内的设备发挥作用，以减缓过快的心跳，使其恢复正常心律。“史宾特”是美敦力生产的导线的品牌名称，而其生产的最新最薄的模型产品则使用了“Fidelis”的品牌名称。断裂的导线有可能让病人随时受到信号的冲击，即使病人在心脏正常的时候也受到冲击，但是在需要导线提供信号的时候，它们却有可能不能正常传送信号。

美敦力公司已经确认几起死亡事故可能是由其生产的导线功能实效所致。这让新一届首席执行官限于空前的困境。如果你召回产品，公司将遭受沉重打击，收入和市场份额都会缩减。如果他执意不作为，美敦力公司的声誉迟早要毁于一旦，作为首席执行官，他得一直承担这样的风险——而且这也可能对其他病人的生命造成威胁。霍金斯回忆说：“我在美敦力刚刚担任首席执行官的时候，面临的是进退维谷的境况。”

霍金斯毕业于杜克大学，在此获得了电气和生物医学工程学学位。1977年，他加入了北卡罗来纳州一家小公司，成为一名直销代表，而这是他的第一份工作。在他攻读了MBA学位之后，他在医学行业稳步发展，曾供职的单位就包括业界著名的盖丹特（Guidant）公司、强生公司和礼来公司。

在加入美敦力公司之前，霍金斯曾在Novoste任职，帮助这家初创企业推广一种新支架，这是一种可以插入冠状动脉防止动脉再阻塞的医用支架。在药物洗脱支架及其药物涂层问世之后，霍金斯于2002年加入美敦力公司，负责国际市场开发以及Endeavor药物洗脱支架的上市发行。2004年，他得到晋升，成为美敦力公司的总裁兼首席运营官；2007年，升至首席执行官；2008年，成为公司董事长。

在美敦力公司见证了霍金斯的领导魅力的同时，它也见证了自己坎坷发展的历史。公司的股价下跌，而且因为咨询医生能够得到美敦力的好处费，这样的事情违背了公众利益，美敦力一直面临着被人指控的尴尬境况。但是，这些和“史宾特导线事件”相比都不值得一提，只有它才能称得上霍金斯职业生涯中最大的挑战。霍金斯接受了BNET.com的专访，谈到了这一挑战。

不妙的迹象

2007年3月，在我担任总裁兼首席运营官时，一所医院告诉我们，他们发现史宾特导线的断裂率超过了预期水平。尽管我们努力保证所有的导线都万无一失，但是难免不出差错。这些导线植入病人的心脏后，每天跳动10万次；人体处于一种不利于健康的环境之中。当你得到导线有问题的报告之后，你必须在行动前保持平衡。你千万不要惊慌失措，不能机械地召回产品之后就认为万事大吉了。导线留在身体内部一定存在风险，但是与此相比，拆除导线的风险应该更大。

我们的心脏节律疾病管理部门召集了内部专家，让他们查看全球各地的导线记录。他们还查对了一切可以利用的资源，包括返回产品的分析材料以及我们公司开发的SLS系统，我们使用这个系统的时间超过了25年，我们用它来监测心脏治疗产品的性能。此外，我们还组成一只由美敦力公司之外的医生所组成的独立咨询委员会，聘请他们审查问题的态势。分析的最后结果表明，数据不支持导线退出市场，但是我们应该继续观察态势的发展。

数据不明晰

我们每6个月使用一次SLS系统，用它来检查结果，这样的历史已经超过了25年。我们也有能力对我们的植入设备实施远处监控，方法是先嵌入无线技术，然后使之和一台Web服务器保持联系。我们开发了一个特殊的程序，通过它去查看使用史宾特导线而安装的25,000台植入设备的性能，以确定有无情况表明这些导线存在较高断裂率的可能。

2007年10月初，在我上升首席执行官满2个月之后，我刚刚完成了一次路演。路演时，我感觉很好。我一直和投资者交谈，向他们解释新的收购计划以及我作为公司首席执行官对公司前景的看法。而当天下午，我们心律业务部门的总裁出现在我的面前，对我说：“我需要向你请示一个问题，和你谈谈。”

我记得当时是周四。他告诉我，他们部门对25,000台设备中的数据进行了分析，另外也对过去6个月的SLS系统数据进行了分析。初步看SLS系统的数据，我们发现菲德利斯（Fidelis）导线的抗断裂率和美敦力公司生产的其他导线的抗断裂率相比（前者为99.7%；而以前生产的Sprint Quattro模型产品的概率为99.1%），差别不是很显著。但是，各种趋势表明，随着时间的推移菲德利斯导线将有可能表现不佳。

然后，我们和公司的首席医疗官、首席监管人员以及一只独立的医生咨询委员会碰了头，谈论了此事。他们一致认为，虽然数据尚不清楚，但它们却表明了菲德利斯没有呈现出良性发展态势。因此，我们不得不作出非常困难的决定：我们要不要中止该种产品的销售，而且让这种产品的销售一直处于中止状态。难道我们的数据不足以保证将我们生产的一直在帮助人们延迟生命的一种关键产品撤离出市场吗？

我要强调一点，我们一直和美国食品药品管理局讨论我们的数据问题，但是他们却从未明确告诉过我们，将菲德利斯导线从市场上退出。关于这件事情，我们认识到我们需要自己担负起责任来。

召开智囊团会议

周五，我们和所有人都取得了联系，并相约周末见面。周六，我们在明尼阿波利斯的公司董事会召开了会议，与会的有十个人，包括质量控制、研发、监管部门的负责人、我自己以及导线业务部门的头。此外，我们当晚还和由7名医师所组成的独立咨询委员会一起开了一个会议。

了解美敦力公司的文化以及公司文化对我们思考问题的方式的影响是重要的一件事情。我们的创始人于1960年制订了公司的宗旨：“减轻疼痛，恢复健康，延长寿命。”我非常坦然地说，我个人对于公司文化非常认同，而且我们公司深深受着公司的这种使命感的影响。在讨论如何应对菲德利斯导线事件的整个过程中，我们从未考虑过假如我们停止销售此种导线，将可能会公司的股票价格或者市场份额产生什么样的影响。整个谈话的内容都是围绕着一个话题展开，那就是我们有责任做正确的事情。

来自停车场的顿悟

星期天下午，我们开了电话会议。这次会议至关重要，我们需要做出正确的决定并且需要及时做出决定。我开车把孩子送到教堂后，自个儿在教堂的停车场找个地方坐下来，召开了一个半小时的电话会议。我就是在那个停车场做出了决定：主动暂停该导线产品的销售。我们会让史宾特（Sprint Fidelis）系列产品退出市场，而且我们将在5个工作日之内将消息发布出去。

消息发布

接下来的一周，我们为世界各地的医生准备了材料。同时，我们还分别发函告知医生、患者以及监管机构。我们向美国食品药品管理局咨询了意见，他们认为我们所做的事情是正确的。10月14日，这天是我们向外界宣布不再销售史宾特系列导线产品的消息的前一天，就在这一天我还特意给我们的两个主要主要竞争打了电话。一家给我回了电话，另一家没有给我们回话。我告诉回电话的那家公司，我们将在周一向外发布消息。
发布消息前的那个周日，我们与《纽约时报》、《华尔街日报》以及其他报社一起准备关于停止销售史宾特系列导线产品的资料。我们还特意外请了医学专家，让他们随时待命，帮助媒体界朋友了解发布资料的内容。我们还为我们的销售人员制作了网络会议材料，并且让销售人员亲自和客户联系，以保证客户不感到过于突然。我们还为医生和各级管理机构发出了邮件，并鼓励那些正在使用史宾特系列导线产品的病人去拜访医生（请点击medtronic.com/ fidelis，可以找到更多相关信息以及后续的交流情况）。

我们还发出了通知，周一清晨将开通分析师电话会议，以便让华尔街知道我们随后将发布翔实的信息。许多创举就诞生于那个星期天。

星期一我们去了现场。我宣布了停止销售史宾特系列导线产品的消息之后，直接坐飞机去参加我们公司的董事会会议。很明显，这将产生巨大的影响。董事会支持我的决定，他们告诉我，刚刚上任首席执行官就能做出这样的决定，这是证明我有资格担任领导的最好不过的办法。

我们和医学界保持着稳定的交流，比如我们有一只独立的医生咨询委员会，这些人际关系在处理这种棘手局面的时候发挥了关键作用。而对于包括媒体在内的外部利益攸关者，我们清楚该在那个星期天和谁一起分享信息，而且我们和投资人也及时分享了信息。所有这些，我们都是在正式发布消息前所完成的。

事后的想法

做出那个决定真的很难，但是毫无疑问我们做出的决定是正确的。尽管我们遭受了沉重的经济损失，我们损失了四到五个百分点的市场份额，但是人们称赞我们做了正确的事情，欣赏我们做事透明、负责任。发布负面消息，实属不易。我认为，人们之所以佩服我们，是因为我们有勇气发布负面消息，让大家知情。老实说，我认为我们不可能做出别的决定。