2008下半年以来，由美国次贷危机所引发的国际金融危机传导至煤炭、石油等大宗初级商品上，引发了化肥成本的变化，同时这种变化也引发了多年来农资产能过剩与高价位抑制需求的潜在矛盾的集中爆发，农资市场日益下滑，行业竞争愈演愈烈。虽然较之其它行业目前农资行业受经济危机的影响还不算很深，但正在日益显现出来。农资经销商普遍反映：农资生意越来越难做了！
十七届三种全会召开后，农村土地流转会加速，政府会加大推进力度，摆在我们面前的是，土地会更加集约化，且速度会越来越快。因此，2009年我国农资行业的整合步伐也会随着政策的引导而加快，其程度也会更深。笔者认为，经过新一轮的行业整合之后，资源向更具优势的企业集中了，尤其是传统的农资流通领域的经销商及终端门店数量也将会越来越少，同时也会促使优势经销商企业实现快速扩张。作为农资市场进程中的尖兵——经销商，我们必须看到这个行业发展的必然趋势，也需要将信心建立在对市场的理性分析基础上，积极参与到行业整合运动中来，通过各种各样的营销管理方式或手段，着力打造起自己的强势渠道品牌，这样才有可能在竞争日益激烈的市场“淘汰赛”中顺利晋级。这也是农资经销商在此这个特殊时期的最佳选择。
一、把握市场行情。
现如今农资市场波动幅度越来越大，经销商的盈利空间和亏损空间都也大幅增加，因此对市场进行分析与预测之后再做出正确决策就显得尤为重要。市场分析预测主要包括两个方面：一是对整体农资市场的分析预测。现在我国农资市场的整体性很强，任何一个区域性的农资市场都不可避免的要受到整体市场的影响。所以作为农资经销商，要对国家相关政策、农产品价格、能源价格、生产成本、农资产品的产量、市场需求量、国际市场走势等都要有个基本了解，并对农资市场的下步态势有个基本判断。二是对当地农资市场的分析预测。要结合当地市场容量、农民用肥/药特点、竞争对手动态、本地生产厂家动态以及近段时间当地市场走势等各种因素，对本地市场进行认真的分析，预测下一个用肥/药旺季时产品价格是个什么样子，然后再结合自己的实力情况，确定自己到了什么样的价格可以大量进货，什么样的价格只能部分进货，什么样的价格则不进货或者一定要生产厂家保底时才进货。
二、创新经营模式。
经营模式是农资经销商的发展根本。农资市场的竞争已趋于白热化阶段，愈来愈多的经销商开始感受到传统经营模式的尴尬，开始认识到：要想打造自己的渠道品牌，必须适应时代发展，不断创新思路，设计一种适合自己企业特点的营销模式和盈利模式。其实，好的经营模式其实本身并不复杂，操作起来也不难。好的经营模式的设计要能发挥和放大企业自身的优势，又充分占领了行业先机；要能整合上游生产供应链和销售渠道并最终掌控终端，共同获得新的利益增长点；要遵循‘终端商利益’为原则，是共同享用而不是抢夺资源；要必先整合人，再整合网络，最后整合上游风投资金，形成独特的核心竞争力。如果在经营模式上固守窠臼，那你永远都不可能做大做强。今年，国家提倡推进化肥流通体制改革，允许各类投资者进入农资流通领域，鼓励和扶持发展大型农资流通企业，各种各样的农资经营模式涌现了出来，尤其是“股份合作＋连锁经营”这种渠道经营模式最受业内人士关注和追捧。严格意义上，每个模式都有其优缺点，所以说经营模式本身并无好坏之分，关键是看是否适合经销商自身发展，是否适应市场需求。
三、调整产品结构。
农资行现已渐渐进入微利时代，加之现在经济危机的影响日益显现，经销商的经营更加困难，大多数产品是微利，有些产品甚至是亏损的，那么在这样的情况下，调整经营产品的结构，适应市场变化就显得非常重要。建议农资经销商在操作产品时，一定要合理调整自己的产品结构，代理一些专业化运作、互补性较强、差异化明显、少而精的产品；在产品经营的资源配置上，要做到主次分明，切忌眉毛胡子一把抓，要抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面。另外，农资经销商要对产品线进行合理的分类，把产品分为战略型产品、利润型产品、潜力型产品、边缘型产品、品牌型产品等，这样，产品的主次就泾渭分明了、操作的思路清晰了、投入比例也就有的放矢了，目标利润核算也就明确了。
四、强化内部管理。
原来做市场，很多农资经销商习惯于大手笔：大投入、大产出、大流通，但是无论是投入还是管理，都是粗放式的，也许有不错的收获，但是无谓浪费也不少。但是，现在的市场条件不同了，市场逼迫经销商要在经营上转型，否则有可能在新市场条件下出现亏损，甚至更严重的会危及生存。农资经销商一方面要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，严格控制各项费用和投入，以各种措施使成本最低化，利润最大化；二是要强化科学管理，转变粗放的管理模式，严格执行标准化体系管理，建立清晰的部门组织结构，明确责、权、利，从提高管理效率来获得更多的市场收益。当然，在经济危机时代，农资经销商别指望在某个阶段、环节、时段快速获取高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。农资经销商必须眼睛向内，从寻找发展机遇到做好内功，深度挖掘自身潜力。
五、与上游深度合作。
“你能走多远，取决于你与谁同行”农资经销商要想在未来大有作为，就要善于整合利用一切可以利用的资源为自己的生意服务（跟上游做深层次的战略合作，对下游门店网点实行牢固掌控），否则凭借一己之力是很难支撑下去。经销商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间，在生产厂家和消费者之间起着“桥梁”作用，这种角色使得经销商始终不能脱离上游供应商单独存在。农资经销商和生产厂家之间的联合，能充分优化资源配置，形成供销联盟，成为利益共同体，以增强抵御风险的能力，真正实现互惠双赢。吉林升华农资公司在吉林的规模实力名列第二位，一年能卖38万吨化肥，而且淡季时收购粮食。吉林升华做得那么大，还在2008年跟云天化合作，心甘情愿被控股，那么中小型农资经销商为什么不考虑与上有厂家进行深度战略合作呢？农资经销商做到一定规模的时候，就不能再考虑卖多少货的问题了，而是要考虑未来往哪里走的问题。
六、巩固渠道资源。
经销商只是一个寄生的角色，他是依赖厂家的产品来发展壮大自己，但真正赖以生存的基础还是自己的渠道和网络。其实，从严格意义上讲，经销商没有真正属于自己的东西，品牌不是经销商的，产品也不是经销商的。有些经销商说他有网络，其实网络也并不真正属于经销商，下面的经销商只是帮你卖农资，仅存在业务上的关系。当市场剧激波动时，经销网络根本不具备号召力，或者说很难风雨同舟。也许你的下级经销商今天还在为你卖货，但有可能明天换成你竞争对手的产品了。网络根本不可靠，尤其是在市场大幅度波动的时候。因此，农资经销商必须考虑如何加深与下级门店的关系，在巩固渠道资源上狠下功夫。
七、巧妙借用外脑。
中国农资行业市场化起步较晚，国内农资经销商的发展状况存在较大的不平衡性。这中间也有少数营业额过亿元的“大鳄”，但绝大多数都是发展中的中小经销商。因此，在资源不足的情况下，对于农资经销商来说借助专业外脑力量快速发展自己至关重要。然而，外脑虽好费用却大，很多的经销商只能“望洋兴叹”。既然正面去请外脑不可行，何不转变一下思维的角度呢？两种方式可以作为参考：一是巧妙地利用厂家的资源，把厂家的外脑当成自己的外脑使用，这样也是可以地达到自己目的。近年来，很多生产企业在发展过程中，都会不断地聘请一些外脑来为企业做咨询策划，经销商可以借此机会通过外脑咨询公司服务厂家的间隙，见缝插针地把咨询顾问请到自己家中来，好烟好酒招待，让他们为自己的企业及市场运作把脉和诊断。二是花少钱把外脑专家请进来。既然大部分农资经销商请不起外脑机构，那可以考虑把咨询公司的一些对自己会有提升帮助作用的专家邀请过来讲课，讲课的费用花不了多少钱的，投入产出比较高，十分划算。在资源不足时，农资经销商利用外脑为自己的发展推波助澜，可以实现自己少花钱甚至不花钱而借用外脑的目的。
2009年，经济危机仍在持续，农资市场还处于震荡时期，价格大幅度下滑，市场正面临重新洗牌的形势；但国家农业相关政策的引导和扶持，对农资流通企业或经销商来说也是一次极大的发展机遇。虽然目前整体的经济形势不容乐观，但我们绝不能消极等待，须从“危”中看到“机”，积极主动地将“危”转化成“机”，实现可持续性稳定发展。这是摆在我们面前的重大课题，有待于大家共同去不断探索和努力实践！
