本文是《蓝海战略》一书作者金炜灿和勒妮•莫博涅的新作，他们在文中提出了一个突破性的理念：不要让环境和结构性条件左右你的战略，而是让你的战略来塑造环境和结构性条件。

公司高管在制定企业战略时，几乎总是先从分析自身所处的行业或环境条件入手；然后，他们会评估竞争对手有哪些优势和弱点；再然后，根据行业和竞争分析，确立一个与众不同的战略定位，建立超越对手的竞争优势。为了获得这种竞争优势，公司通常在差异化高价和低成本这两个战略之间选择其一。这种做法背后的逻辑是：公司选择何种战略要由环境来决定。换句话说，就是结构塑造战略，这也叫做“结构主义”视角。

然而，纵观商业史，我们发现公司战略塑造产业结构的案例也比比皆是。从福特的T型车到任天堂的Wii游戏机都是如此。在过去的15年里，作者一直在探索“蓝海战略”理论，他们发现了一个事实，即公司的业绩未必取决于所处行业的竞争环境。个别经营者的思想和行动，能够塑造经济和产业的总体面貌。换言之，战略可以塑造结构。作者将此称为“重构主义”视角。

到底是选择“结构主义”，还是“重构主义”视角？这需要考虑产业环境的吸引力、你可以支配的能力和资源，以及你的公司在战略上以竞争还是创新为导向。多元化的公司对这两种视角都应该能够轻松应用。两种方法的差别在于对战略主张的匹配要求不同。结构主义战略要求所有各项主张要么专注于降低成本，要么专注于差异化。而重构主义的战略主张则着眼于兼顾低成本和差异化，正如迪拜、苹果的iTunes，以及慈善组织喜剧救济基金会的案例所说明的那样。

不管选择哪种视角，企业要想成功，都取决于以下三项战略主张的发展和匹配：（1）旨在吸引买家的价值主张（value proposition）；（2）旨在使公司能够凭借价值主张赚钱的利润主张（profit proposition）；（3）旨在推动公司员工和合作伙伴执行战略的人员主张（people proposition）。

企业若提不出一整套完备且彼此配合的主张，就不太可能制定出高效且具有可持续性的战略。举例来说，就算一家公司的价值主张和利润主张很有力量，但人员主张不能激励员工或其他合作伙伴，那么这家公司也许会一时成功，却可能好景不长。这是典型的战略执行失败。同样，一个公司如果只有振奋人心的人员主张，却缺乏强有力的价值主张和利润主张，业绩也难有起色。这属于战略制定失败。

在文中，作者以迪拜为例，说明三个战略主张之间相互匹配能够加强协同效应。迪拜利用诱人的低成本和差异化价值主张吸引了外国企业，并且在为外国企业提供服务的同时找到了新的回报丰厚的赚钱方式。而由于其价值主张和人员主张吸引了许多外国人，迪拜得以创造出国际化的环境，成为人们向往的度假胜地和居住地。最后，利润主张使迪拜减少了政府开支，将商业收入对企业进行再投资，从而进一步吸引外国投资者，并使本国公民拥有祖辈无法想象的高品质生活。

组织今天面临的经济挑战，愈发显示出以战略塑造结构的重要性。然而，这并不表示结构主义视角不再适用。这两种战略学派截然不同，单凭哪一种都应付不了如今复杂多变的经营环境。因此，领导者必须根据实际情况制定合适的战略，无论它是结构主义视角的竞争战略模式，还是重构主义视角的蓝海战略模式。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年10月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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