看清产业链的规律
“产业链”三个字，对于早期的创业公司是个可怕的词，因为通常他们在产业链上居于弱势地位。不过相对于市场时机──这种需要考虑更多动态变量的判断来说，产业链在多数情况下比较静态，尤其是一些多年没有发生过什么巨大变化的传统产业。
产业链的变化有规律可循。比如越是信息化程度高的产业，产业链越不稳定，容易在较短的周期内出现更多轮次的变革或颠覆；越是信息化程度低的产业，产业链越稳定，颠覆难度越大，变革周期越漫长。这里面就蕴含了产业链的风险，并意味着相关的创业公司可能遭遇的困境。
由产业链风险导致的困境，主要是被替代或者被绕过的危险。比如搜索引擎出现，就绕过了那些门户网站，直达用户需要寻找的网页，这是对传统媒体行业的颠覆。虽然传统新闻出版公司不会马上死掉，但是大量广告业务会被产业链上多出来的环节，比如新闻门户、分类信息网站和搜索引擎分食。
对于后来者也并非优势占尽，拥有绝对胜算，因为这要看被改造的产业链的复杂程度。往往带着新技术切入一条传统产业链的创业公司，不得不等待产业链慢慢变化，如果其中哪个环节半途卡住，创业公司很难去影响和控制。这就是后来者可能面临的困境，产业链的变化比预期的要慢。
因此，产业链整合的另一个规律是，产业链越长，变量越多，改变产业链的公司陷入困境甚至失败的可能性越大，不过一旦整合成功其收益也越大。携程整合机票、酒店代理市场，这本身是一个庞大的产业链，尤其是从航空公司到消费者，这个链条涉及太多环节，所以携程建立大型呼叫中心，收购旅游公司，做地面推广，如果其中一个环节不到位，携程就可能做不过很多地面的小型旅游服务公司。
但携程实际上还是培育了电子客票的消费习惯，越来越多的消费者开始完全从网络上订票，这就给再下一个阶段的进入者“去哪儿”旅游搜索引擎创造了机会，就像搜索引擎从分类信息网站上切走流量一样。比如一些在携程统治时代趋向衰亡的小型机票代理公司，因为“去哪儿”给他们带来稳定的客户，就会选择消化机票或酒店房间库存的方式，他们更小更灵活，通过吃下一定量的库存，在搜索引擎上可以占据更好的位置，更快销售出去。
对于创业者来说，一旦围绕你形成利益生态链，你就在产业链上有了位置。在旅游服务产业链上，除了携程这样的老大之外，航空公司是背后更大的老大，携程和“去哪儿”都是对代理市场有影响的公司，而航空公司是对整个系统有影响的巨头，相比之下，携程和“去哪儿”仍很小。
但如何管理起一条如此沉重的产业链呢？这就涉及到进入行业之前对产业链问题的分析，我国航空公司多数都亏损，政府予以大量补贴，客观上造成航空公司市场化不足，竞争不充分的状况。在逐步走向市场化的过程中，整体航空业的结构非常不稳定，变化非常快，像春秋航空等特价机票的公司和东航等亏损严重的公司并存。这种不稳定结构就给市场化的代理经销商带来起伏变化的空间，也促使不同层级的机票销售模式并存。金年初航空公司的集体涨价不了了之，这其实是对于低价机票销售模式的利好。产业链的不稳定结构，实际上是满足用户需求的服务成长的机会。
在一个产业发展的不同阶段，产业链的不同环节的机会也不同。产业链越透明，靠近用户需求一端的服务越有可能崛起，靠近企业级的采购者一方的服务越有可能出现被替代的风险。一个例子是Bloomberg金融信息通讯社进入这个市场的策略，它让那些订阅的交易者、投资者觉得好用，而传统的市场老大路透社依然是让企业级采购者觉得合适，这不可避免导致路透社的市场份额被Bloomberg切去很大一部分。
此外，产业链玩法一般需要较高的技术含量，要准备好和上下游以及竞争对手打仗，应对可能被你替代的那些大公司的起诉，比如传统媒体告搜索引擎、携程起诉“去哪儿”等，因为这些问题也有可能让公司陷入暂时的困境。当然，只要商业模式基于产业链的变化趋势和最终用户的需求，就足以让创业公司立得住。
痛并快乐的煎熬
如果陷入以下3种困境，首先要恭喜你，你的企业已经进入快速跑道，即将实现更大价值。但一旦处理不慎，则会反被牵制。
深陷VC围城
有人说找VC和结婚一样，像座围城。进了城的人，除了极少数人运气好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多数进城的人都会有笼中困兽之感，跑得不够快就意味着会被淘汰。原因很简单，VC可以把鸡蛋放在10个篮子里，而创业者只有1个篮子，一旦被VC选定为应该“割肉、止损”的那个篮子，VC失去的只是1/10，而创业者失去的是全部。大众所见的那些被VC遗弃的“篮子”，多数都直转急下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007年～2008年就经历了这样一个速生速亡的过程。
2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早饭的齐跃突然被电视中传来的“家居”、“电子商务”等词语“击中”，对这类词非常敏感的他立刻跳到电视机前。央视正在报道的就是齐跃所创办的家居建材电子商务网站──家居易站，资金链断裂的负面消息上了央视。
事发后，齐跃的手机一直保持开机，接听包括消费者和供货商在内的各类利益相关者打来的每一个电话，其中还有公司的早期投资人，前中经合投资合伙人、现经纬中国创始合伙人张颖。后者询问齐跃能不能扛得住，有什么可以帮助的。齐跃回忆说，那是他和张颖的最后一次电话交谈，但当时中经合已经不再是家居易站的股东了。
家居易站的融资经历和许多创业公司类似：第一阶段，创始人确定了一个前景不错的方向，比如家居建材电子商务，设计了一个能说服自己和投资人的商业模式，并初步尝试、效果还不错；第二阶段，拿到第一轮VC的钱之后，由于商业模式完善的复杂度、团队的行业经验和磨合过程，以及市场、用户习惯等原因，发现未能达到预期的业绩要求；第三阶段，投资人出于资金安全考虑，开始急躁，建议通过并购做大规模，再尽快争取第二轮融资。
但接下来的事情就成了创业者和VC关系管理的一个典型案例。家居易站曾经因为并购轻舟装饰公司的新闻被高度关注，但那次并购的背后是投资人的积极推动。VC希望尽快做大业绩，以便二轮融资，即使对原有模式有所改变，拥有一家现金流较好的公司，也可以更好保护投资人已投入资金。“当时在投资人眼里资金的安全才更重要，而对于创始人来说，‘我是谁’非常重要，那是我的全部。”齐跃已经把商业策略的分歧上升到了价值观的高度，如何处理这种分歧，显得非常关键。
