马凯投资在全球五大洲23个国家
30个金融中心拥有办公室及合作机构，“跨区域”也为马凯投资的跨国并购提供了不少便利。2007年，美国海涯公司的私募基金股东准备全部出售该公司，希望马凯投资帮助其寻找买家。马凯投资迅速做出反应，并组建了全球执行团队，通过调动马凯中国、印度、欧洲和美国的资源，广泛地向潜在财务和战略投资者推荐海涯公司，最后是一家纳斯达克上市公司西斯汀科技公司满足了海涯公司管理层和股东在财务和战略上的目标要求，完成了对海涯的收购。
马凯投资也是一家“跨行业”的投行。几乎没有行业是马凯投资不做的，传统上，从基本材料、水泥、钢铁、铜、基础设施、制造业、金融服务业、IT、物流、房地产，无所不包；目前看来比较新的东西，诸如以前没有得到足够关注的农业、消费品等领域，也是马凯投资关注的对象。“我们涉及的行业比较广，行业虽然有淡季，但是业务范围广，这个行业淡了，那个行业又起来了，所以不用担心业务的问题。”
充满挫败的过程
“今天我们解决了这个问题，20年后就没这个问题了。”
金融危机以来，中国市场一枝独秀的表现给了不少中国企业海外抄底的底气：“增长导致的方向就是资本流向的改变，很多中国的企业开始看好国外的机会，开始大量地往国外去投资、并购。”这对李震来说，无疑又是一个好机会。
对于业内关于中国企业海外并购“雷声大，雨点小”、“出海的多，真正捞到鱼的少”的质疑，李震有着自己的看法：“我说一句比较实在的话，现在中国缺乏可以到国外管理外国企业和外国人的人才，但这一步一定要走出去，今天不走这一步，20年后再走这一步，问题也会在20年后出现，今天我们解决了这个问题，20年后就没这个问题了。”
李震给《英才》记者举了一个例子：大概在15、20年前，国际跨国公司来中国，他们也碰到了同样的问题，他们没有好的本土经理，也没有好的能够派到中国做管理的外国经理，但他们还是一步步走过来了，能力是在工作中培养出来的，中国一定要把这一步跨出去，而且刚开始肯定要交学费，现在不交学费，以后怎么办？
在贝恩公司出版的《兼并之道》一书中，提出了关于并购的一个根本矛盾：70%的并购没能给股东创造价值，然而单靠自身发展却注定难以成为一个世界级的大公司。无数数据都证明，并购往往比不并购的结果更糟，但同样多的数据也证明了，在现今的商业世界，完全不并购已经很难与你的竞争对手的发展速度抗衡。
也许可以这样理解，并购就像创新，是企业经营活动——诸如设计、制造、销售、外包等等——当中风险最高的一类，但它不是一种选择，而是一种必须。对于追求卓越的公司，并购的能力将是未来竞争中必备的能力，你无法回避，只能通过持之以恒的磨炼和学习，成为那30%的成功者。
那么，在新兴市场崛起的中国企业应当如何获得并购的能力？
李震看来，中国企业必须理解，并购并不是一次性的项目，在企业实现愿景的过程中，必须经历多起并购，并在此过程中不断提升和改善自己的并购能力。并购与其说是一种知识，不如说是一种经验。缺乏海外并购经验的中国企业，无论在并购与企业战略的匹配、并购与整合的技巧，还是文化冲突的应对上，都毫无疑问将是漫长而痛苦，而且很可能是充满挫败的学习过程。
这样的过程，对马凯投资等投行来说，又意味着什么呢？让我们拭目以待。
