新长安未来的整合工作任重道远，徐留平至少还需要迈过三道坎：首先，长安汽车要解决资源不足的问题；二个挑战是如何化解来自内部压力；长安汽车面临的整合第三大考验是如何寻求业务的协同。

11月10日，中国兵器装备集团公司与中国航空工业集团公司在人民大会堂签署协议，重组长安汽车集团。根据方案，中航工业以其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨兵装集团旗下的中国长安汽车集团，兵装集团将旗下中国长安汽车集团23%的股权划拨中航工业。

此前，国内汽车业已先后有一汽重组天汽、上南合作和广汽重组长丰在先，此次重组的性质仍旧是在系统内重复的规模游戏，但作为国内汽车业第一起央企间的兼并重组案例，长安汽车的重组还是备受关注。

但是，新长安汽车未来的整合工作任重道远。长安汽车集团总裁徐留平至少还需要迈过三道坎。

首先，长安汽车要解决资源不足的问题。

长安汽车本身就面临着资源紧张的问题。相对于上汽和一汽每年能从合资公司获得50亿左右的盈利分成，长安汽车旗下的两家合资公司（长安福特和长安铃木）的盈利能力相对有限。而长安的微车和自主品牌乘用车虽然销量取得不错的突破，但其属于低端产品，盈利能力非常有限。而且，长安收购的江铃陆风，目前经营非常困难，需要输血。

与此同时，长安汽车本身在广泛的产品线上需要重金投入，比如新能源汽车、中级轿车，甚至商用车。而整合中航汽车后，其旗下的哈飞和昌河这几年来基本处于亏损状态，未来这个品牌的经营、研发等都需要巨额投入。

长安在自身资源紧张的情况下，怎样平衡各个品牌和企业的发展，既不影响长安现有的产品开发，又能够实现整个新长安的健康发展，将是一个巨大的挑战。

要解决这个问题，新长安的管理层必须尽快为整个新长安制定统一的产品规划，明确资源投入重点。否则资源不足的前提下，多面开花、重复建设将大大削弱其竞争力。

长安的第二个挑战是如何化解来自内部压力。

对于哈飞和昌河的整合，从中航科工开始，已经陆陆续续进行了四五年了。然而，哈飞和昌河的董事长和总经理都换了好几任了，整合几乎没有进展。主要原因就是利益的主体较多，涉及到昌河铃木、昌河股份、哈飞汽车、东安动力等。几年前，中航科工曾经提出“六统一”等整合思路，但最后也只能不了了之。

而长安汽车的整合压力，不但要面临同样的阻力，而且还将面临新的挑战。那就是长安汽车作为外来人带来的变革。对于任何整合方案，被整合者难免会有一定的抵制心理。

因此，长安汽车未来的整合，一定要在方案制订的早期就让哈飞和昌河的高层介入，不但可以让他们贡献自己的智慧，还可以让他们尽早减少被整合的抵制心理。

长安汽车面临的整合第三大考验是如何寻求业务的协同。

应该说，长安和中航之间，业务重叠大于业务互补。对于长安来说，最具战略价值的资产就是东安三菱的发动机公司。这对于正在研发中级轿车的长安来说，将是雪中送炭。然而，中航汽车的其它资产，则和长安汽车基本属于重叠。比如说微车，长安，昌河和哈飞的产品基本在同一细分市场竞争。而微型轿车方面，奔奔、路宝和爱迪尔之间差异化非常小。

面对这些重叠的资产，新长安汽车该如何取舍将是一个巨大的挑战。上南整合后，荣威和MG如何取舍和差异化就曾经是上汽面临的难题。上汽的管理层极具智慧地通过目标消费人群差异化和国内外市场的差异化才顺利地走出品牌整合的第一步。长安面临的挑战则更大，因为他需要解决的是三个上市公司的三大品牌的整合，更需要智慧和勇气。

（彭波为博斯公司高级经理）