这些国有房地产企业虽然现状比较复杂，但是通过系统的内外部资源梳理，制定适合的整合方案，可以优化企业股权、资产和内部管理水平，提升企业运行效率，为下一轮房地产行业的“牛市”打下夯实的基础。具体的整合路径可以结合现状，分成阶段操作。
1. 股权整合
理顺国资委和集团的股权关系，集团和控股分子公司的股权关系，集团和参股公司的股权关系，进行股权重组。
2. 管理整合
根据企业的业务定位和职能定位，重新搭建集团和子公司的组织架构，明确集团对子公司的管控模式，明晰关键权限划分和业务流程。同时将集团和子公司的人员进行重新调配，人员跟着业务走，通过直接任命和竞聘上岗相结合的方式对现有人员进行人岗匹配，通过外部招聘，引入企业发展所需要的专业人才。
3. 业务整合
根据集团和子公司的业务定位，将集团和各子公司雷同的业务进行归并，明晰集团和子公司业务范围。适当注销整合后没有业务的子公司。
4. 实物资产整合
资产跟着业务走。根据业务定位，将相关企业的债权和股权无偿划拨到集团中，扩大集团的资产规模，同时通过资产重新评估或财政拨款等方式增加集团的注册资本金，以提高集团的融资能力和市场竞争力。
对有长期债务纠纷的企业，建议未来在债务纠纷处理完毕后将该企业注销，资产归并入集团。
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统一薪酬绩效管理体系。制定市场化的薪酬管理和绩效考核管理体系。加大绩效管理力度，本着薪酬发放向一线倾斜的原则，对不同层级员工的薪酬结构进行区分。同时为了保障薪酬市场化竞争力，在完成年度经营目标的前提下，集团整体薪酬总额应参照本地区的CPI指数和人均可支配收入的增长率进行合理调整。
6. 人员整合
在整合过程中，确保整体团队的适度稳定。结合集团当前的经营管理工作，在明确战略定位和完善组织结构的基础上，对现有人员进行整合调整，形成过渡经营团队，并将集团工作目标分解下达到过渡经营团队，确保当年工作任务的完成；同时根据任务目标制定考核办法，通过经营业绩的考核来实现“选人、用人”的目的，建立具有经营能力的管理团队，并加强薪酬与绩效考核的挂钩力度，提高员工的积极性，顺利实现整合的平稳过渡。
