作为VC，我的规则很简单：管理团队中的每个人都可以随时找我谈话，谈什么都行。不过，他们应该有心理准备，告诉我的任何事（除了涉及欺诈外）都可以被我转述给CEO

　　《创业邦》杂志 文/Brad Feld

　　假设你在某家有VC介入的企业担任CEO，某天和客户一起吃午饭时，发现公司的销售副总裁和领投VC一起走了进来。你坐在餐厅靠里的位置，他们没有看到你，所以吃完后你就悄悄离开了。但这天过去后，你发现销售副总裁和VC都没有跟你提起过他们的午餐会面。是不是应该小心点呢？

　　确实应该小心点。问题不在于他们一起吃饭或他们说了什么，而是没有人跟你提起这件事。症结很可能在于，你并没有为VC和管理团队建立起适宜的交流方式。

　　作为VC，我的规则很简单：管理团队中的每个人都可以随时找我谈话，谈什么都行。不过，他们应该有心理准备，告诉我的任何事（除了涉及欺诈外）都可以被我转述给CEO.不是说我一定会把别人告诉我的东西都跟CEO分享，只是我保留这么做的权利。至少，我一般会告知CEO自己曾与某个人谈过话。

　　某些CEO觉得自己必须控制团队和VC之间的交流。虽然在某些情况下也有道理，但我发现更多还是CEO身上一些复杂的问题，可能结合了CEO对VC角色的错误认知，CEO自信程度的高低，还有CEO给自己过高的错误定位，希望所有人都只向他一人汇报工作。这种闭塞的交流环境通常对CEO更不利，尤其是企业经营出现问题时，或者是某个应向他直接汇报的人决定自己去搬VC当救兵（通常也是企业经营出了问题）。VC最痛恨的就是发现有事被隐瞒，往往会反应过度，带来更多问题。

　　解决办法很简单：作为CEO，你应该为VC和管理团队建立起一种透明、开放的交流文化。鼓励人们相互交流，把所有问题都摆上台面。时机合适的时候，VC就会与你一起解决问题。从信任和开放开始，然后用行动来进一步培养交流效果。

　　我发现，那些在投资者、董事会成员、CEO和管理层之间有坦诚交流风气的企业往往更成功。经营企业、发展企业已经够麻烦了，如果企业的主要领导者和对企业有影响力的人之间交流还有障碍，只会让情况雪上加霜。 （译/金笙）