今天这个话题是由任正非先生的一篇文章引发的，他说过去在打仗的时候，前方的连长是没有权利调动后方炮声的，必须向师部请示。现在战争中间，美国特种部队，三个人在前方就可以。他联想到了公司，大了以后很多职能部门提出的，但听不到前方炮声的声音，效率很低也做出了很不正确的决策。我想这个话题之所以会被中国企业家年度会议选成年度的管理话题，应该反映了中国企业目前的一个热点，中国的企业大部分是企业家们一手一脚打出来的，在座企业家都是自己创办的，从小到大带上来的，开始在一线指挥，走到一定程度的时候你发现自己管不过来了，这时候就要开始授权，授权以后往往发现授权过度了，资源不能充分有效整合，监控不力，企业下属也会犯一些错误。再收回钱，一个机构管理，就是所谓的总部。再走一段发现总部收的太多了，很多职能部门很官僚，不了解前方，又给下面了。中国企业大部分走大了这个阶段了，怎么在集权和授权之前找到平衡点。

　　大家都有会议手册，会议主办者已经把话题拆成几个小话题，我们要看到话题的两面性，一方面如何让听得见炮声的人决策，另一方面作为主帅你在后方如何在听不到炮声的情况下决策，这使我想起一个军事案例。辽沈战役的时候，毛泽东在后方跟前方林彪产生不同的意见，林彪认为先打沈阳，毛泽东认为先打长春。林彪一开始不同意，打了没多久，林彪认为还是毛泽东是正确的。为什么毛泽东对前方那么了解，而且前后沟通非常有效，如果对军事题材感兴趣的人看看毛泽东军事文选的话，发现里面没有几篇正规的论文，都是反反复复的电报往来，看到那段历史很感动，有些该前方决策的后方也充分讨论，最后授权给你，该后方决策的前方也充分参与讨论，最后决策权在后方。对企业家也提出了这个问题，一直是管理里的难题和永恒的话题，这是请各位企业家回答的。

　　我看了一下，我们的阵容很好，来的都是中国非常著名的企业家，有一位唐骏先生经历非常传奇，虽然是职业经理人，但一会儿听的见炮声一会儿听不见炮声，一会在复杂的环境里工作，一回在简单的环境里工作。我想问在座的企业家和领导人，你们现在还听的见炮声吗?如果听不见是什么时候听不见的，听不见的情况下如何管理。还有两位国际嘉宾，一为是美国美中互利工业公司总裁、首席执行官一位是普华永道国际会计识时务所资深合伙人。

　　接下来把话筒交给企业家们。

　　俞敏洪：我比较喜欢最后一个说，总结一下就行了，自己不用想了。大家好，其实这个话题就是我并没有做深入研究，只是自己身在其中，还是有一些感觉的。我觉得一个最好的指挥者，也就是企业的老总，应该是既能听的见炮声，又听不见炮声的人。如果老在炮声里钻，最后大局布局，整个企业的发展方向可能会受影响。比如我每天都跑的新东方各个学校里去，深入到各个部门，还担当宣传的决策，为大量学生做讲座，纯粹是希望通过我的演讲报名的人多一点。干的热火朝天，天天晚上跟员工大碗喝酒吃肉。但决策出问题了，听不见和听的见炮声的人他们互相交流、学习，但工作职责是有偏向的，让所有集团部门去听炮声，上面的系统组建不起来，战略方向不能向下下达命令和决策，下面的人不管听到多少炮都是迷茫。

　　所有领导者的管理风格不同，但这两种是互相作用的。既要听炮声，又要决策，甚至一个人闭关。真正厉害的决策者应该是三个方面，第一自己和自己的部下共同讨论出的战略方针、战略决策和实施的时机，只要看看建国大业他们天天在一起就可以知道，毛泽东不管多厉害也不能一个人决策。监管没有听到炮声，但炮声传过来了。何况现在技术更加发达，基本上通信设施可以让你分分钟想了解前线炮声的话，你就不用太担心。我是有这个布局的，我在各个学校，我一定会有制定的人传达炮声，而且声音跟校长传达的声音是不一样的，这样才能有正确的判断。第二有的时候走到前线去也很重要，第一你可以鼓励士气，古代打仗的时候要身先士卒，当然也不能不回来或者产生生命危险这是肯定的。比如原来沃尔曼老总开一个破飞机自己到商店看布局、服务态度，常常把店的老总吓一跳，但没有忘记自己在全国的沃尔曼布局问题。我记得美的老总也是这样做的，自己坐飞机，一下跑到生产厂家或者销售部门去了，这也是老总的风格之一。第三个要素，老总还要静下心想问题，有时候不管受到总部还是地方的人的干扰，真正想这个企业在社会中未来产生的影响、地位、决策以及包括产品布局，我觉得是双向的概念，天下任何一边，光做战略这个公司一定出问题，天天到下面，不强调总部的重要性也会出大问题。一个人不给自己的生命留点空白想工作和生命的意义，这个工作的境界和未来生存状态也会出问题。三个问题出任何一个对企业都会产生重大的不利。其实人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。从收入上到各方面都要让人处于比较好的状态，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，这才是企业长久发展的道路。

　　主持人：我问你两个问题，你说的很好，既要听的到炮声，又要听不见，没有绝对的平衡。你是有意识的让自己听见炮声多一点还是少一点。

　　俞敏洪：我先讲我自己的工作状态，我的时间分三部分，1/3交给自己的家庭生活打理，当然不是全交给老婆。

　　主持人：老婆以外的人。

　　俞敏洪：对，还有孩子、交给自己。一个人坐在那里什么都不想，因为人静下心来很多东西都到你的脑袋里来了。还有1/3在北京，1/3跑全国各地去，听炮声，在北京就是不听炮声。所以我的时间分布的比较均衡。我很难说我偏向炮声还是偏向决策。

　　主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1/3听的到炮声，1/3听不到炮声，1/3听老婆孩子的欢声笑语。但工作时间内还是强度50：50，力图把握的比较好的均衡状态。

　　俞敏洪：我觉得一个企业的老总如果说还没有达到那个地步，你还可以管的全的话应该是从炮声里决策，因为不需要上面的系统。新东方1000名员工的时候我还是在前线的。到现在我还去贴广告的话，那新东方肯定倒闭了，所以跟企业规模有关系。

　　主持人：你经历过放权、授权再放权吗?

　　俞敏洪：一开始新东方是我自己做的，后来弄了一大批留学同学回来，我最后不得不放权，连董事长、股权都方了，又过了几年，发现这种情况下放权，就是因为大家的主张太丰富了，就是说我想这么做的时候，你想这么做的时候谁说谁都不听。后来我觉得放权的结果，企业要不四分五裂要不就四不象。我们大家都意识到这个问题，最后大家坐在一起，开始进行权利集合，先结合到董事会，我们的董事会就是一个强力决策系统，实在没有办法就采取民族制，九个董事会成员，五个手举起来不管谁反对也要干。不是对市场的了解，纯粹是开董事会。后来到新东方上市的时候，权利又收回来了，如果新东方往前走，还是先弄好再说，又变成我自己一个人说了算，后来难度非常大。如果都是我决策，一个是你的脑袋，就算十个决策对了八个，如果两个决策是指明决策的话，那这个企业就完蛋了。我又开始放权，第一我们成立了董事，上市公司的董事不管经营决策了，像新东方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了总裁办公会，把有才能的人放进来讨论。之后分到60个校长总经理手里，这时候上面的战略方针和经营的大计划确定了，下面的人怎么做，我们有一句话，仗在外军令有所不受。所以现在的放权分两个层次，后来我发现现在为什么不乱呢?第一个大家有了企业管理的等级层次的组织结构，第二就是从下面来的信息和上面来的信息交互之后得到的决策，这的决策通常不会离现实太远。第三个原因，属于系统管理导致了你的决策有系统进行支持，所以不会乱。比如第一次放权新东方内部打架，完全没有组织结构、系统管理也没有在公司管理中的上下等级之分。这是很重要的，执行上有时候要分成你到底管什么，每个人管的不能乱。我经历过很多这方面的东西。

　　主持人：下面请唐骏先生，经历丰富，现在又涉及到公益领域里。

　　唐骏：首先我需要纠正一件事，俞敏洪根本听不到炮声了，特别是在社会上，刚才他还说唐骏带着女孩子修禅，那是好几年前的事了。我觉得他离炮声越来越远了，我现在已经被很多人誉为好男人，但都是中老年妇女这么认为的。我也告诉你，好男人的定义是什么，我也希望你成为，第一精神上要有追求，第二外表上要有内涵，就像我这样的，第三事业上有那么一点点成功，就像你。更重要的是生活上不犯错误，或者不随便犯错误的，就像我这样的。这就是好男人的定义，很多男人要朝着这个方向努力。

　　今天的话题是炮声，我觉得我很适合这个话题，为什么?过去我听不到炮声，现在又听的到炮声，我听到炮声觉得决策人不怎么样，听不到炮声的人我又觉得听不到炮声的人不怎么样。在微软我觉得我是听的到炮声，真正的决策者在西雅图，他们的那些人对我们所做的一切做决策的时候，我觉得根本不符合中国的实际，比如他让我做的第一件事，在中国打盗版，他在美国打盗版是先打政府再打企业、个人。同志们你们想想，给什么公安局打盗版、法院打盗版，你说在中国行得通吗?很多人按照他们这么做了，做的结果肯定是受阻。所以当时我向总部提出强烈的反感，不可能，跟中国打官司，中国是非常严格的有法律制度非常健全的，但中国还有一条，特殊情况特殊处理的。你说像一个外企在中国打盗版，属于什么?肯定是特殊情况特殊处理了。所以在我当时的坚持之下，最后没有打，但你看我离开微软，问题又出现了，微软打盗版另外一种模式，用黑屏的方式，全世界范围内只要个人用户就给你黑屏，两天黑一次，一星期给你黑一次，在中国听不到炮声的人，他们不敢反映，不敢反映就造成在中国他也给你黑屏，那你想想在中国黑屏那是伤了中国人的感情的事啊，伤害中国人的感情你会发现全体媒体也好消费者也好都反微软，所以你看，黑屏事件到现在还有吗?这种决策就是听不到炮声的时候的决策就是这样，听到炮声和听不到炮声的感觉完全不一样。

　　所以我举到我听到炮声的时候，听不到炮声的人真的很可恶，他不了解你。我现在处在根本听不到炮声的，连炮烟都看不到。新华都第一离我太遥远，我人在上海，虽然各方面很发达，但其实不在那个地方很难知道炮声在哪里，第二，做决策的时候有很多人告诉你，第一线最希望收购掉，从我的角度我觉得不应该，为什么?还没跟他竞争就把他收购是弱视的表现。你收购之后还会有新的竞争对手来，不能用这种方式。你在前线所以用收购，但决策层面会用谨慎的方式对待下面的炮声，炮声告诉我有多强多大，我回来感觉，你是一个光有炮声的人，让他做决定，我觉得并不是特别好的，特别是我们投资行业，你打不过人家，你就用资金的方式把他兼并，我觉得这不是最关键的，到最后也许我们会做。你发现无论听到炮声还是听不到炮声，每个人看问题的角度不一样，看你用什么方式来对待这样的问题，所以我的切身体会就是又听到过炮声，现在根本听不到炮声，对我们来说整个的把握全局更重要一点。谢谢。

　　主持人：我也问一个问题，主观设计上，你设计成听的见炮声还是听不见炮声，你想听见还是就不想听见，我就要学会在听不到炮声的情况下做决策。

　　唐骏：做领导的人，我们听不到炮声的时候，听不到也是对的，这是人的主观意识在里面，但是不是对，还是需要通过各种实验，具体情况分析，我想每个领导人都觉得自己是对的。

　　主持人：那你现在会有意识的到前方听听炮声吗?

　　唐骏：有难度，为什么?我们响的地方太多了，也不知道哪个是真的哪个是假的，干脆不听或者看别的地方，我们是传统行业，并不一定要到我们那里开炮的地方，哪个炮都一样，比如我在上海看到零售业的发展，也知道那里是怎么样的竞争模式，其实是没有太大差别的，所以我并不一定听到非得是我们厂生产的炮才是真的炮，别的炮可能比我们打的还响。

　　主持人：唐总和俞敏洪企业的不同之处，他的行业是单一的，企业发展规模还没有那么大，如果是多行业的，你体到炮声可能对你来讲没有太大的实际意义。

　　唐骏：主要听不懂。

　　主持人：所以要学会在到处是炮声的情况下进行决策。请Ralf C Schiaepfer先生谈谈。

　　Ralf C Schiaepfer：要问问题我先自己说几句，在我看来，有关变革也好创新也好到底意味着什么，我觉得变革和创新不可能是说最高层的人去创新的，当然你作为一个老板，你可能会认为我是一个有创新能力的人，你说给企业创造很多机遇。我是搞资讯的人，我给世界各地的企业一些建议。我觉得首先要问一个正确的问题，你说怎么让所有的员工，不仅是前线的员工听的见炮声的员工也需要前台的员工。我们在全国有10多万员工，每天都在为一些知名企业提供建议，你说怎么让普华永道的员工有自己一定的权利，帮助做一些决策帮助企业更上一个台阶。

　　普华永道有三部曲可以激发员工士气，首先要沟通好，如果不善于把事情本质说给员工听是很可怕的，员工觉得没有一个起点，没有透明度的情况下员工会找不到方向。而且如果不能把信息传播出去的话，员工会不知所措。也就是说所谓信息的传播，应该是说把那些大多数的有用的信息都要提供给员工，要让普华永道的员工知道公司的状况、财务状况，这样才能让他们加入进来。既是我是老板或者合伙人，我们仍然要让员工跟我们站在同一起跑线上，他们要了解情况。

　　第二点，你必须要倾听，而且你首先要问问题，必须问他们一些问题，让他们给你一些反馈，不仅仅问问题，而且要确保你问问题的方式也是比较正式的，而且得到一种机制化的，这样能让人们把创新想法反馈给你，包括一些具体的比如IT部门，16万多的员工如果都给我们很好的创新方法将是非常好的。

　　第三点，当你问了他们问题，并且倾听了他们的想法之后，也要理解这些员工的声音，他们到底意味着什么，如果是有非常好的想法的话，必须要执行下去，不然就不是非常称职的领导，你必须说好，我知道你是什么意思。我可能不会把所有想法执行下去，但必须要执行最好的想法，用这些想法使公司业务成长。所以我觉得授权的话，必须做一些决定、决策，也就是说哪些是最好的想法，然后执行，推进他们，同时给风险出这些非常好的想法的人给他们一些非常有意义的促进的动力，并不仅仅是一千人民币，不仅仅是钱的问题，更多的是认可、信任和提升等等。

　　如果说你自己是一个经理，另外还有一点非常重要，如果做了这三点，而且应该前线工作一下，听一下炮声，而且要看一下前线的人面临什么问题，前线意味着什么，要听客户的声音，了解客户的需求是什么，如果你不了解客户的话，而且你们不了解他们的需求的话，他们可能就会从另外一个商店购买物品了。你看你的员工哪些想法最好，要看一下是不是能满足客户的需求。

　　主持人：谢谢，下面请华旗资讯数码科技有限公司总冯军先生。

　　冯军：今天的话题是所有搞管理的人都关心的，我今天作为一个学生听各位老师给我上课的，有两句话，先跟大家分享一下，一句话叫成功比失败要好，有点废话，但一定要先说，不说下一句话容易出问题，下一句是小的失败比什么都不做要好，我们认为基本可以解决授权的问题。企业稍微大一点的话，马上会遇到授权的问题，在座很多都是炮声中走出来的，都是从最前线走出来的，所以最早的时候规模小的时候，几十个人的时候决策效率非常高，但规模上了我觉得超过200人之后就面临授权的问题。不授好象不行，一般企业最高领导人都成了这个公司的障碍。但授权可能又容易出现不一致的问题，因为中国最难的就是团队。就像奥运会51块冠军，数起来团队冠军太少了，真正意义上的团队冠军就一块，女子皮划艇，四个女孩子。而人一多合作就很难，但有人说不对，体操也是，那是团体冠军，六个个体户上场。一到团队就出事，特别是男同胞，男篮第六，足球十一个人更差，糟糕的是所有企业至少几百人甚至一万多人，再往后走，要成为跨国企业、全球企业，像索尼24万人，三星20万人，这个团队怎么办，肯定授权，怎么授法，这方面来讲，我个人的体会，班门弄斧，我们觉得有的东西得授，有的东西不能授，得把两者分开。

　　像华旗现在20多个子公司，不管哪个，必须通过质量不统一管理，非常有一个出了事件可能把整个品牌全毁了。这方面做品牌的话，是个团队，这个团队在品质端是不能授权的，必须是集中管理，总部管理，甭管底下有什么炮声，那个东西要坚守原则。

　　第二就是品牌端，怎么控制住，特别是不同的子公司共享同一个品牌，我举个案例，比如说最近上周在框架传媒做了一个广告，这是我们底下的一个事业部做的广告，叫今年流行送小秘，看到那个广告，我老婆跟我急了，说你们文化怎么这样啊?我专门去看，赶紧叫停。我们全公司正在开批斗大会，这是违反了我们爱国者的真实灿烂感恩的企业文化，要说你的产品像小秘书一样这可以，但说今年流行送小秘容易引起歧义。对其他产品线可能是一个损害，就哗众取宠了。所以首先第一部门经理还挺优秀的，知道犯错了，一开会第一先发现，自己承认错误。本来要开批斗大会，改成自省会了。现在已经重新设计了。

　　关于品牌端也是连着的，这种授权要谨慎，一个不谨慎可能把其他的整个品牌毁掉。所以质量品牌这两端，我觉得是不能授权的。但其他的要及时收钱，特别是研发，我们具体的解决方法是研发部门必须每个月站两次柜台，包括今天咱们的会议结束，我本人去售后服务中心站两个小时，必须了解真实情况。天天站不可能，尤其是搞研发的，但站在最前线，第一看用户的需求。第二销售部门就会说哪个功能改善改善，这个可能就更受欢迎。这种信息只有第一线才能听到，在办公室是听不到的，特别是开会超过七个人几乎是无效的。开信息沟通会的话，我们决定要少于七个人。就像咱们这个会是论坛，互动起来就不够，当然这个事情是团队的规模组织问题。

　　还有我们发现任何组织管理，几十个人为单位最好，责任落到几十个人的头上，一个人照顾几十个人是照顾的过来的，这样如果按照任正非的说法的话，我们是比较认同的，就是除了质量和品牌问题不授权，是必须集团统一管理之外，其他权利尽量下放到以几个十月个人为单位的小组，决策包括开会，最好有效率的会议不要超过七个人。这是我们一点小的建议，希望对大家所帮助。谢谢。

　　主持人：苗总也说说。

　　苗鸿冰：讨论这个问题其实听炮声和决策没有矛盾，但现在似乎把这个问题对立起来来看了，听炮声和决策是一个相互有关系的一件事情。大家可能说听到炮声就影响决策了或者和授权有关系，我觉得不会这样。听炮声我觉得应该是一个习惯，不同层面的人都应该养成听炮声的习惯，你才会去对这个炮声做出正确的判断。它是对还是错还是假炮还是骚扰的炮，每个人要养成听炮声的习惯。第二要养成沟通和传递炮声的习惯，其实每个人对炮声最后听到以后，他的反映是不一样的，也许你的决策是错的，通过你自己的传递和沟通给你的上一级，或者沟通给你的下一级，大家的结果不是一样的，可能这样对决策更有利。第三与决策来讲应该做出快速、正确的决策，不管哪个层面管理者，可能这三个功能是都要具备，这对把炮声、授权、决策比较理想的结合起来。当然谈到这个问题，可能很多人很难做到三者统一，我觉得只要养成习惯，什么事情都好办。另外关于听炮声和授权以及决策的问题，跟行业竞争度有关系，竞争度越大，比如时尚行业是竞争变量太大的行业，和零售有关系的，从上到下都要养成听炮声的习惯，这一定是小的公司。第二所有从上到下养成传递炮声和沟通炮声的习惯，这也是比较优秀的公司。如果做到非常快速的做出正确决策的公司，那一定是卓越的公司。所以跟这三者是有关系的。

　　主持人：苗总公司主页很清晰，但有多部门、多品牌在经营。你们两个处在什么阶段?折腾几次了还是刚开始折腾，上上下下之间有没有体会出什么来?

　　苗鸿冰：折腾了两年，第一次上完MBA，听老师说要授权，后来发现白授，后来我又找到收权的理由，比如授给不能承担权利和责任的人的手上，不是人家错了是你错了。第二次由于自己的身体状况发生了变化，出了一点问题以后，其实考虑了更多的授权，应该培养接班人，但后来发现，你授权之后还是有很多问题，对时尚行业，对市场把握度决定你决策的正确度的核心问题。人家授权没有问题，但对市场把握能力总是差一丁点儿，所以处在两放状态，但第二次我不太想授，可能这样就要调整目标，对别人要求降低一点，也许舒服一点，没办法，只能这样做。

　　主持人：不懂得授权的话，企业可能永远也长不大。冯总折腾了几次?

　　冯军：09年对于爱国者是盼望已久的，我们所有的改革都在09年，我们相信60年甲子轮回，60年前是大的质变，整个公司的改革从5年前就一直瞄着2009年。

　　主持人：这个进程是你自己算的?

　　冯军：我们一直迷信祖先的那句话三十年河东三十年河西，规律在这里呢。

　　主持人：各位也算算。

　　冯军：我们从2009年10月1号，公司大规模授权，因为在1949年之前共产党是不放权的，但之后要学邓小平同志的大放权，除了质量和品牌不方，其他全放。确实作为企业的创业者来讲，放权的时候是一个矛盾，特别是企业发展到200人左右，放不放犹豫来犹豫去的。还是那句话，小的失败比不做好。老板很大的热情，但往往时间不够，所以导致很多环节进行不下去。我们是公司的发展的瓶颈，所以只有授权，授权的时候肯定看不惯，特别是俞老师亲自贴小广告，我们都是第一线出来的。

　　我看我手下做事情，先挑他的毛病，从做事情的本身、为人处事方式开始挑他们的毛病。一开始我把人抓过来训一顿，后来发现这对人的打击很大。后来我先去表扬他，后来发现有些毛病之后就跟他说虽然你有优点，但如果把毛病改过来你会有更多的优点。

　　冯军：大家都在流行创业，我建议最好在大公司待上两年再创业，第一学了知识，第二被别人挑毛病再去创业就不会那么苛刻，比如从零开始的创业者，往往对自己要求比较苛刻，所以他对别人要求苛刻的时候自认为是对别人好，但有时候反而起反作用，这点心态我觉得要像俞老师学习致敬，多授权。

　　主持人：请Roberta Lipson女士说说她的感受。

　　Roberta Lipson：谢谢，其实原来我是来讲医改的题目，前天才改为讲今天的题目，我觉得医疗服务行业有很多教训在这个题目上，我的公司是其中最小的一个公司，不过我们也从很小开始，现在也是纳斯达克上市的中国的医疗服务公司。在我自己的发展，我也是创业人，我自己的发展发现放权和授权是一个公司发展和成功的最重要的事情之一，我们公司从医疗行业的教训是什么?

　　第一我们的前方的人做出的决定，不光是丢一个客户的问题，每一个人在前方能有自己的授权、决定的力量。怎么来完成这个环节呢，一个是在公司每一个人，必须有一个非常深刻的了解关于企业的宗旨和价值感。刚才你说自己掌握品牌、质量，这倒是真的，不过怎么掌握品牌，怎么让每个人让你保护这个品牌?我觉得唯一的办法，第一聘请的人能接受你的价值感，能跟你在精神上一致，第二第一天进入公司就很深刻的了解这个价值感，才能自己做出决定。

　　第二经过每一个人及时做决定，需要一个安全的结构。比如犯错误，犯你所说的小错误，会有什么样的结果，他会怎么样的批评。在我们医疗界有一个非常重要的事变报告制度，每一个人有义务把一个小事变给一个书面报告，而且意义不是说我们看谁有错误、谁犯错误、怎么处理错误，而是看我们制度里有哪方面需要改正才能不犯这样的错误。我告诉你一个小故事，关于我们的报告制度，开始的时候，每一个星期我用一个报告在哪些类别的事变发生的，比如说给出药物的剂量或者一个人会不会在我们场所摔跤。我让他们分开，还有也让我看什么收入、利润这些东西，我让他分开这些指标，哪个越多越好，哪个越小越好。有一个经理把药物的错误放在越多越好，我说怎么可能这样?当然药物错误越小越好。他告诉我，开始的时候，我们最难的事情是让我们的员工报这些错误，他们有一个很强的自我保护感觉，所以他们不愿意报。他说过几个月，报的多就会变成越少越好。

　　企业到了一定规模，不可能每天在前方，必须有一个非常可靠的方式传达炮声。就是说能够知道给你报告的人是真实而及时的，需要控制一些大企业的制度改革。

　　第三政策要从每一个分布提出的人员来做一个小组，这样等你有新的政策或者政策改进的时候，每一个企业觉得你觉得有他的意见在里面，你出提出前方经验来做出新的政策或者政策的改变。这样的话，在进行公司宗旨和进行每天的营业任务，大家都会把政策作为自己的政策。所以有越多的人参加决策和重大的方针的话，执行的越真实，这样的话，不怕来不及来到前方听炮声。医疗界还有一个工具，从医生查房来的，主任医师必须每天到病房去，我们管理层也是借他的教训，不用所有地方去，不过你每天选一个科室转转，或者选一个分院转转，这样我的时间也是在总部看新开发的地方，还有现在已经在营业的地方，这样我直接可以跟病人也好、护士也好、医生也好，或者收款台也好。这很重要，因为我们在智能非常高的行业，还有人大专学的会计在收款台，有时候他还要做很重要的决定，如果他能接受我们是安全、临床质量和服务为主，所有的决定都跟着的话，我就可以比较放心，晚上睡好觉。

　　主持人：谢谢Roberta Lipson女士的精采内容和这么流利的中文表达，最后Ralf C Schiaepfer谈谈。

　　Ralf C Schiaepfer：谢谢，我想补充一点，跟你自己的行为有关，不管你做什么，你自己本身都应该成为一个榜样，当然上面的人会给你下达命令，但这个过程中，你要鼓励下面的人表达自己的意见，采取协调的行动。你应该要让人们相信你，我们作为公司的领导其实每天都会说很多的话，但是我们还要有执行的能力，协调行动的能力，言行一致的能力，否则人们不会相信你。同时你要相信一个人，你说嗯，我知道这个小伙子是言行一致的人的话，这对他是莫大的鼓舞。

　　主持人：现在请台下观众提问题。

　　提问：我是品牌中国的秘书长，我有一个问题想问俞先生，在我们公司决策我一般这么做，也是不授权，但后来告诉员工，比如我这个问题说了以后你怎么授权，然后把你的做法写下来，跟我对比，对比七、八次，如果准确率比较高，我就开始授权给他，这是我的想法。我想问俞敏洪先生，因为教育和市场是比较矛盾的，如果大师教学，把一个东西简单说明白，那就收不到太多的学费了，这个矛盾比较突出，你怎么解决?

　　俞敏洪：你的意思是说老师的授课方式的不一样，新东方发展经历了这样几个步骤，第一个步骤就是打名师战略，比如我亲自去上课，我身边有几十个教学水平达到一流状态的，不管授课能力还是本身对于他的专业就是以及幽默能力。基本找的是有点唐骏这种风格的人，能调侃，能自我表扬，也能自我贬低，同时还可以把课讲好。像一个口语课到600人，一个人都不退班那你想这个老师有多大的魅力。

　　但我试过，也有一些矛盾。如果唐骏是我们的老师那走了我们就不行了，他们要跟着老师走，如果老师走一个就是一大片的损失。所以最后转向对老师的批量培训，就是说新东方的最大成功是把名牌老师弱化，很像饭店最后发展到把大厨变成无数的厨师，使新东方走向了全国各地。但现在有另外一个问题，这些老师的教学风格及其不一致，尽管知道教学内容是这些，但由于风格不一样，还有原来的那种问题的遗留问题，一个老师的好坏影响到了新东方各个班的人数以及学生愿意不愿意上课。所以现在正在做第三步，把教学内容、方式用电脑和系统进行管理，这样老师走进教师，不管老师有多少个人风格，我们告诉他，在这个课堂上一个小时你比较把这些讲完，包括传达方式。既是是平庸的老师，只要讲完所有知识点和方法就全部由了，这样加上老师的个人魅力，使整个教学风格可以控制在家长、学生满意的范围内。

　　第一我们的名师战略没有变，我认为一个公司是要有魅力人物的。第二重大支持系统，新东方就是用这种方式解决的。

　　提问：我请教唐总，我企业当中发现我的团队也把合适的人放在合适的位置上，但发现他们的执行力不均匀，我感觉授权收权比较复杂，你在这个国家中怎么体现简单的风格?

　　唐骏：授权之前首先我们要对每个授权的对象进行考核，也就是说是否授对了人，这点很重要。当把授对的人确定好，剩下的东西就简单了，而且授越多越好，这是最简单的方式，因为授权是给他的压力，更重要的是建立一种信任的关系，所以如果你把你的管理变得简单，好，你知道他是可以信赖可以授权的，就大规模授权，这样就变得简单了，谢谢。

　　提问：我也做资讯，我给各位提的问题是世界各地像印度这样的国家，印度年轻人都很聪明，这些聪明的人都是年轻人，20多岁，已经开始在前线制定公司的战略了，因为他们是年轻人，他们有前线的经验，也会把信息报告给管理层。在西方的话，人们有各种各样的工具希望帮助前线的人以更加有创意的方式思考。我觉得人们很聪明，就是希望前线的人有很好的思想，这些思想能传到公司里。所以你们的公司有没有这样的方法?

　　俞敏洪：我觉得是的，应该要让前线的人把他们好的思想、创意收上来，前线的人听的到炮声，如果前线的思想不能传到总部、公司的决策者那里去的话，那前线的人再好的思想都没用，不能成为企业的决策、战略了。所以是的，要让企业前线的人把好思想贡献出来，我们拿到他们好的点子，试图理解他们的点子是什么意思。前线的思想要跟做战略决策的人结合起来，从上到下，也有这么一种机制，我们的战略制定需要系统化的搜集一线人们的想法。这样让战略传达给前线，让他更好的执行下去，为公司带来比较好的愿景，谢谢。

　　提问：我有问题想问冯先生，这个问题可能跟今天的话题有关是如何让听不见炮声的人决策。如果来不及听炮声，这时候又必须做决策，这个时候怎么做?如果不做决策可能影响很大，拖的时间越长越不利。

　　冯军：我们的方法来讲，就是授权，没别的办法，否则耽误事，包括全公司也在学三星，三星攻略里其实总裁室是一个非常重要的出人才和锻炼人的地方，后来三星电子或者三星很多非常重要的企业的CEO都是从三星总裁室出来的，所以我们有一个管理培训生制度，我们从各个学校专门招一批管理培训生，这些人将来可能往管理层面走，但是他们必须接受一个从最基层开始锻炼，别看你的研究生、博士，你也得进来站三个月柜台，成为销售冠军之后才有机会到总裁室。所以总裁室是当总裁不在的时候，或者有时差决策不了的时候，代理决策机构，总裁室有签字权，但要事后通报他已经做的决策，否则后面会断线。

　　俞敏洪：我觉得问题本身有一个误区，我告诉你这个世界上没有听不见炮声的总裁和董事长，只是听炮声是不是正确的炮声。炮声来自内部和外部，外部是经济发展方向、形势，包括金融危机的走向等判断力，这也是炮声。第二是内部，因为内部有很多利益者，也是在一线实施的人，有时候传递的炮声是假的。你的炮声不一定亲自跑到前线去听，听不见炮声谁都不可能做决策的。

　　主持人：俞敏洪讲了非常好的观点，既要听到外部有声的炮声，又要听到外面无声的炮声，最后一个问题。

　　提问：谢谢主持人，各位嘉宾中午好，我是从事连锁零售行业的，当店铺超过500家，会有一个问题，有时候某个分公司反映的是对的，但整体利益来讲可能要牺牲分公司局部利益，这个时间怎么做决策?对分公司老总考核激励上有什么区别的方式。

　　苗鸿冰：如果失去的大于得到的话宁可不决策，关于分公司的考核，我没有做分公司，也没有那么多店，这种经验我不完全具备，但我觉得对分公司的考核，我觉得不能光靠业绩，因为我们做一个分公司，作为店也好，可能有对炮声质量考核很重要，有时候一个公司的决策其实和最前线的信息的受机、反馈，特别是信息的正确度有很大的关系。否则一个假的信息可能导致公司决策很重大的事务。所以考核除了业绩，炮声反馈的质量、速度和对决策的支持度有很大的重要作用。当然那个朋友提出如果作为一个领导，你听不到炮声了非要决策，我认为再大的公司，这种可能性特别小，因为很多决策一定是积累了很多到一定程度之后，其实不用决策都可以知道结果是什么。

　　俞敏洪：分公司的事情我比较熟悉，对分公司的考核特别简单，按四个方案，纯粹按业绩、例如一定会走偏，因为你的考核是一年一次的，他为了拿到他的分配他会拼命把这一年做好。如果每年分布实施的话，至少做三年打算这样就不会太急功近利。你可以一年一年考核，但可以用三到五年的计划。但光考核业绩不行，也要考核团队和文化怎样，这比业绩更重要。第三创新，因为比如一个大公司，很多时候最好的想法确实来自下面的人创新之后上面变成模式推广，作为一个创新模式，比他做出多少业绩还重要，所以创新模式是非常重要的。第四对集团的战略项目的执行目标，因为他在地方上的时候，觉得他做的项目在当时当地可以赚钱，所以他舍不得投入，临时赚不了钱的项目，但全国范围内来说，总的头脑上你会发现，这个项目在全国十年、五年可能要执行。比如新东方推汉语项目，5年之内都是亏本的，但就要进行开发，原因很简单，否则5年以后汉语学习来到的时候我们什么都没有。战略项目做不做不再是业绩了，因为有的项目是亏本的，但做了以后是另外奖励体系，他也会做。比如你有一些分公司，做不到第一的话，你发现这个行业有强大的竞争对手。有两个办法，第一个把它收购过来，或者自己关门拉倒。

　　主持人：由于时间关系，今天提问到此结束。今天我们讨论两个话题，最高决策者要不要听炮声答案是介于听与不听之间，要注意一点，越是前方指挥官，越要注意有一段静心的时间，考虑一些大问题。尤其是想想，如果上面还有上级，经常要想想，如果你是上级，他会要求你做什么，过去毛泽东非常心肠刘伯承很重要的原因是，刘伯承每次打仗都会想想毛泽东要求他做什么。

　　第二个是关于怎么授权的问题，企业领导人回答中已经把授权的几个重要事情说清楚了，第一授权给谁，授权对象的考核标准定出来，第二授什么，授多少。冯军讲品牌和质量不授，其他尽量授，尤其是签发更要授。第三授权的程序，有些是很简单的，有些是复杂的授权。第四你授权的对象一定和他的责任和利益挂钩。本次论坛到此结束，感谢所有参会的嘉宾、听众。