专业化、多元化谁是谁非已不再是问题的焦点，即不在于应该不应该专业化或多元化，而关键在于如何专业化或多元化，关键在于企业是否具有一定的核心竞争力。多元化，是指向主业以外的领域进行投资。企业达到一定规模后，就会产生“天花板效应”。在原有的企业继续加大投资，却无法产生相应的效益，甚至出现效益递减的现象，但是资金又不能过多地存在银行，使“活钱”变“死钱”，因此产生投资其他领域的冲动。本文以德隆和复星的多元化为例来说明多元化的扩张之路的异同及导致的结果的差异。

      一、德隆的多元化之路

      1996年德隆涉足的行业有彩扩冲印、食品（卖挂面）、农资（卖化肥）、IT（卖电脑）、农业（建农场）、房地产（乌鲁木齐德隆房地产公司）、娱乐（北京JJ迪厅）。其中像卖挂面、卖化肥、房地产这些失败了的项目自不必说，而像冲印、电脑、JJ迪厅等使德隆迅速完成资本积累，或提供长期稳定的现金来源的项目，都没有“长大”。德隆涉足的无论是新疆德隆实业公司、新疆德隆国际实业总公司，还是新疆德隆农业有限责任公司、新疆屯河农牧业发展有限公司、北京JJ迪厅等，在生产能力、技术、品牌、渠道、人才、管理等任何一方面，都没有积累到足以对一个行业有所影响的程度。

      1996年后，德隆相继进入到几十个行业，如水泥、红色产业（其中又包括很多种类）旅游业、种业、农资超市、电动工具、汽车零部件、金融等等，1996、1997年分别入住新疆屯河、沈阳合金和湘火炬的时候。面对产业的迅速扩张，德隆感受到了实业经验的匮乏。于是请安达信、麦肯锡、罗兰·贝格、科尔尼等来把脉，德隆聘请它们所花的费用已经上亿元。据唐万新说，对中国2700多家种业公司的调查研究历时4年，耗资3亿。做新疆屯河的转型调研报告，不但聘请了国内的专家，还同时聘请了4家国际咨询公司，花费资金800万元。

      从此，德隆掉进了多元化的深渊。1999 成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事。

      2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。 

      从这个意义上，2004年4月13日成为一个标志，当日合金投资跌停，次日“老三股”全线跌停，一发不可收拾。几周之内，流通市值损失达上百亿元。另外一件事件就是金新信托挤兑风波成为德隆发展的重要转折。当时，唐万新不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，力主挽救。德隆从所属产业中调动资金以理财、存款等名义支持金新信托，其中旗下上市公司共计支持28亿元，非上市公司支持10亿元，德隆从此走向资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，类似挤兑风波又发生了3起。

      为打通多种融资渠道，德隆全面挺进金融业。德隆将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，目的是增强客户的信心。接着，又收购了“伊斯兰信托”、“南京国投”、“恒信证券”、“中富证券”、“三江源证券”，控股或参股了“昆明商行”、“南昌商行”、“长沙商行”、“株洲商行”等。

      从2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的违规担保、资金占用等情况开始暴露，金融机构的委托理财黑洞也显现出来。风暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟尽管多方奔走努力，但在事实上已无力回天。

      2004年10月5日，据国务院有关部门公布的数据，德隆系总负债额高达570亿元，其中金融领域负债额40亿元，实业负债额230亿元。德隆系控股、参股企业200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和关联的金融机构有7家券商、3家信托投资公司、2家租赁公司、4家城商行、2家保险公司。

      2004年12月 德隆集团的核心人物唐万新被拘捕。

      2006年4月29日武汉市中院公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利的德隆主案作出一审判决。德隆总裁唐万新因非法吸收公众存款罪被判处有期徒刑6年6个月，并处罚金40万元；因操纵证券交易价格罪，被判处有期徒刑3年；决定执行有期徒刑8年，并处罚金人民币40万元。

      德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，终审于武汉。