领导发展的含义及其特征
　　领导发展是指领导者根据时代和环境变革的需要，对自己和下属进行教育和培训，对组织实行干预，以提高领导绩效，获得发展。领导发展涉及到领导自身发展，领导者所领导的组织的发展和领导者的下属发展三个方面。
　　领导自身发展是领导发展的关键。实践表明，优秀的领袖人才，不论是在政府机构里，还是在其他公共部门中都会吸引和笼络到第一流的人才。反之，那些不能发展而落伍的领导者会把迅速发展的下属挤走，使他们不能担任要职，造成行政部门人才枯竭，发展也就成了无本之木。所以领导者必须发展自我。
　　组织发展是领导发展的保证。组织作为一种合作系统，是领导者和下属之间共同工作的场所，组织发展旨在培训整个组织的自我更新与自我塑造，它是系统取向和权变取向的，通过组织发展，组织结构、运营过程、战略和组织文化等更好地配合起来，从而使之能够有效地共同工作，促进整体的发展，组织发展的方法也是权变的，灵活的，为特定的需要而灵活地选择多种干预技术。
　　下属发展是领导和组织发展的基础。领导者的思想需要下属积极地接受和贯彻，政策需要下属认真地执行。组织的改革需要下属的支持和参与，组织的运转需要下属的合作。离开了优秀的下属，领导发展只能是空谈。当前，时代的进步，知识的更新都要求领导者不断地提高下属的素质，使其得到发展。只有高素质的下属，才有可能承载起竞争的压力，提供组织发展的动力。促进领导者和组织本身的发展。从这个意义上说，人力资源被称为组织的“第一资源”。
　　领导发展在知识经济时代对领导者提出新的要求，有其鲜明的特征：
　　1、时代性。领导发展就是人力资源的开发，强调“人力资本是第一资本”，这是知识经济时代的新观念。工业社会前，土地是主要的资本；工业社会中，资本是组织发展的动力；而在后工业社会中，美国经济学家舒尔茨认为，人力资源是社会进步的决定资源，开发人力资源已成为世界共识，在这样的时代背景下，强调下属发展和领导者发展就带有鲜明的时代特征。
　　2、长期性。现代社会知识更新期大大缩短，以知识发展为第一推动力的社会也是迅速变革的社会，这种变革是长期的和持续的。这就要求领导发展保持动态性，要求领导者和下属成为“终生学习的人”，要求组织成为“学习型组织”，要求领导者不断根据时代和环境的发展，调整发展的方向和方式，保证发展的正确性和持续性。
　　3、灵活性。领导发展涉及到环境，组织人员等多方面因素，具体到每一个发展措施，都要考虑到当时的环境变量，组织变量，人员变量，乘势随时，因地制宜，采用恰当的方法。而且，随着时代的进步，领导者也应该创造新方法，灵活多变的推动发展。决策风险的选择、组织结构的设计、下属培训的内容，均应合乎时势的要求灵活确定，而不是墨守陈规，抱残守缺，不知变通。
　　领导发展作为领导者的一项重要任务在领导者工作中十分重要，对组织和下属也很有意义。第一，领导发展有助于提高领导影响力和领导绩效，减轻领导负担。现代社会的许多领导者感到责任大，担子重，付出巨大努力，但绩效并不明显。通过领导自身的发展，可以直接提高影响力和领导绩效；通过领导下属发展，使下属有经验有能力，可以分担领导责任，使领导者的效率倍增。
　　第二，领导发展有助于提高公共部门效率和生产力。有许多公共部门，机构庞大，人员臃肿，效率低下，官僚主义严重，影响公共部门对社会提供公共物品和服务。通过领导发展，使公共部门的组织富有活力，如建设团队精神、部门冲突的消融、部门合并和人员精减，都可以提高效率。人员素质的提高、工作相关知识和技巧的培训，也能提高部门的生产力和效率。
　　第三，领导发展适应民主行政的要求，将有助于推动民主的发展。领导发展强调下属的发展，强调授权，注意行政参与，让下属参与决策，这些对下属的职业发展将有很大帮助；领导的组织设计也是民主取向，由等级森严的金字塔型组织向扁平组织发展，以及进一步向网络型组织发展。公共部门直接面向公众，对内的民主行政也将影响民主的发展，这将提高和推动政治民主的发展。


领导自身发展　　在领导发展中，最关键也最困难的是领导自身发展。许多研究者认为，真正优秀的领导者是凤毛麟角的。公共部门尤其需要优秀的领导者，而优秀的领导者只能来自领导自身发展。所谓领导自身发展是指领导者对自己进行有目的的学习和锻炼，更新思想观念，开发领导能力，增进领导责任，从而不断地提高领导绩效。可见，领导自身发展包含两个方面，一方面是领导者内在的思想观念和领导能力的发展，另一方面是领导者外在的职务发展即职务的晋升和责权的扩大。
　　领导思想观念发展是领导发展的内在要求，它是领导者内在素质变化的肇始，也是领导发展的内在萌动。领导者的行为风格、领导能力和领导艺术都将随之发展。领导职务发展是领导者外在影响的开端，领导者影响范围、指挥力度和行为有效性，也将随之增大。
　　领导者职务发展是指潜在的领导者获得领导职位或领导者由原来的领导岗位调任到另一个承担更大责任的职位，相应地，其权力和责任也得到扩大。随着社会发展，行政扩张，公共部门客观上需要选拔领导者来带动公共事业的发展；另一方面，德才兼备的人才也只有进入到领导岗位上或上升到更高一层的领导岗位上才能充分地施展才华，带动公共部门的发展。
　　领导思想观念发展的方法主要有：
　　1、理论学习方法。领导者通过阅读典籍，从中提高理论水平，寻找解决问题的办法。领导者应“澄怀观道”，结合现实，不断淘汰不合时代的观点，推陈出新“古为今用，洋为中用。”从而获得正确的指导思想。
　　2、实践尝试方法。领导者的思想首先来自他的实践活动。领导实践的成功与失败直接对领导者原有的思想造成冲击，检验领导的思想，促使领导者思考其中的原因，总结经验教训，从而获得新的思想。
　　3、接受建议方法。在领导者的周围，一般应有智囊团或参谋机构，也有自己的老师、同事、朋友，还有下属中的优秀分子，他们一般会对领导提出建议，领导者则应该虚心讷谏，从善如流，扩展或革新自己的思想。
　　4、参照改进方法。他山之石，可以攻玉。公共部门的领导者则应该参照其他部门的领导者的成功思想，进行适当“嫁接”，来促进自己思想的发展，这些部门不仅包括公共部门，也包括工商部门和私营部门；不仅包括本国本地区的部门,也包括国外的部门。
　　下面再来谈谈领导能力的发展。
　　美国著名的领导能力培训专家杰伊·康格经过大量实证研究，指出了领导者发展的过程与途径，可以分为五个因素：第一，先天遗传因素，对领导者能力的研究已经从社会实验室、行为实验室进入到了生物实验室、化学实验室。领导的素质、智力、体格与先天遗传因素有关系。第二，早期生活经历。早期生活经历一般是指学龄前的经历，有的论述也扩展到小学或者中学，这个时期对领导能力的形成有着潜移默化的影响。第三，学校教育。主要是高中、大学阶段的教育。第四，工作场所经验。第五，机遇与运气。五个因素当中，工作场所经验最为重要。据调查，那些成功的卓越的领导者都有一笔财富，那就是经验，这些经验就转化为分析问题、处理问题的能力。而这些经验只有在工作第一线才能学到手，当然其他阶段也不容忽视。在各个阶段，都应该加强领导能力的训练与开发。这样就能造成大量领导人才的储备，从中涌现出领袖人才。
　　最后再谈谈领导职务的发展。自古以来，公共行政领导者成长的道路有三条：一是参军，金戈铁马，塞外边关，艰苦卓绝的军旅生涯，历经九死一生的征战，才能一步步走入统治阶级的行列，及至站到最高统治者的身旁。二是读书，寒窗苦读，悬梁刺股，成为统治阶级意识形态坚定不移的信奉者与实行者；学会统治阶级所要求的语言方式与行为方式，即所谓的“礼”；掌握经国治世的本领，学而优则仕，步入仕途。近代资本主义兴起后，随着市场经济的发展，又有了第三条道路，经商。通过经济上的发展，谋取政治上的地位，由市场进入官场，登上政治舞台。这三条道路，源源不断向统治阶级输送领导人才，实现政府与社会之间的良性循环。具体到每个领导者其领导职务发展可以从升、降、转、辞四个维度来考虑。辞职和转任也可以为领导职业生涯带来新的机遇，降级也可能为领导者的事业发展埋下伏笔。领导者的升级能带来权责的扩大，是领导者所关注的，但不能忘记了另外三个方面。
　　所谓领导职务发展的“升”是指领导者权力和责任的扩大，领导者必须“得其任”，方能显其才，尽其能，伸其志，成其功。升的方法和途径多种多样，有的学者说，要从作好工作，取得上级领导信任，和同级搞好关系三方面着手。具体地说是要求领导者为政以才，因绩而升，政债乃晋升之本；其次是要有良好的人际关系，要择主而仕，以忠而升，又要赢得部属的追随和支持；第三，要因时因势，随机应变。领导者要顺潮流而动，必须抓住事务变化之机，积极努力，使事物沿着有利于职权发展的方向变化。
　　所谓领导职务发展之“转”既包括领导者的平级调动，也包括领导者在行业之间所进行的重新选择，如弃官从文、投笔从戎等。领导职务发展之“降”，是指领导者职务级别降低。领导者既要勇于进取，积极有为，又要慎其所处，守身自律，避免降职和罢免。领导者被降级的原因是多方面的，如渎职失职，循私舞弊，贪财爱色，遭人猜忌等。领导者受到降级处分乃是领导职业生涯的陷井和暗礁，必须应加以注意，避免遭受更大的挫折。
　　领导职务发展之“辞”是指领导出于各种原因辞去职务。“辞职”和“任职”都是领导者所应该研究的。任职是积极进取，建功立业，造福民众；辞职则是适时隐退，持盈保泰。在领导职务发展的过程中，领导者的才能很重要，领导者的品德也很重要，但这只是内因。领导职务发展的外因也是多方面的，其中很关键的一点就是时机。如果没有时机，就可能是出现“冯唐易老，李广难封”的现象。领导者职权发展的时机一般发生在以下这些时候：
　　领导职务发展的时机也称为权力越迁的时机，是有利于领导者晋升的机会。王安平等主编的《领导权力学》指出了8种机会：
　　1、社会急剧变革时。在社会急剧变革时，各部门亟需变革型人才，来寻求变革之道，这时，适应形势需要的领导者能趁时势而起，获得发展机遇。
　　2、组织形势危难时。有时，社会发展并不是很快，但组织的形势并不乐观，要求组织寻找新的领导者，进行新的变革，寻求新的对策，方可扭转组织形势。
　　3、工作停滞不前时。在组织的运转过程中，某项工作会停滞不前，甚至出现倒退，组织的上级领导者会临阵易帅，寻求新的领导者，来推动工作。
　　4、德才绩效出众时。领导者在主持本部门的工作时，显示出优秀的品德，卓越的才华，并创造了很好的绩效，因此受到重视，其职权获得发展。
　　5、领导集体更换时。在领导集体的换届选举时，在领导集体因故解散时，人事有所变动，有的人获得提升而成为领导者。
　　6、领导成员少缺时。在领导集体正常工作时，领导成员可能会少缺，因此需要有新的成员来补充。
　　7、伯乐极力推荐时。有些人才并未引起人们的注重，只有在伯乐发现并极力推荐给有关部门之后，他们才可能获得发展。
　　8、上级意欲提拔时。领导者要获得更大的职权，关键是他的上级领导者赏识。

上级领导者通过直接的考察之后可以决定提升。

组织发展　　

所谓领导组织发展，就是指领导者引导个人、群体和组织对组织的战略、结构、流程，以及组织的心理和精神文化等方面进行改革和更新，从而提高组织的绩效。一般认为，组织发展有两条途径，一条是人际过程途径，强调人员的参与和组织的过程，目的是让组织成员获得自我实现和任务完成；另一条途径是技术结构途径，强调组织中的技术及结构，目的是强调任务的完成。
　　随着由工业社会向信息社会的过渡，人们对组织的看法也逐渐深化，最初以为是实现生产的工具，被喻为简单的机器，后来发现组织的表层包含战略、结构和报酬制度，现在人们发现组织深层次的文化、价值观、心理和精神，所以组织发展也产生新的理念：
　　1、组织结构趋向有机化。组织设计有两个极端，一个极端是机械模型，它与官僚机构大致是同义词，其特点是僵化的部门制，高度正规化，明确的指挥链，集权化；另一个极端是有机模型，它实施分权化和制定正规化策略，信息自由流通，以多功能团队或跨等级团队为基础。20世纪八十年代以来，组织机构逐渐由机械模型一端走到有机模型一端。在公共部门，虽然官僚组织仍然很主要，但工作团队已经成为它的补充。并且，在官僚组织内的各种 界线逐渐被打破。
　　2、组织运行的民主化。在新的组织运行过程中，呈现出民主化的优势。领导者强调授权和分权，给下属以更多的自主权，让下属实施自我领导；同时，组织更看重员工的高度参与，这意味着信息、知识和报酬转移到组织的基层，诸如质量圈、调查反馈、自我管理团队等干预措施均体现了这个趋势。
　　3、组织更加具有人文性质。组织发展更加关注员工的心理及精神的需要，更加重视员工的职业生涯计划和事业计划，尊重、信任和支持员工，它不仅视员工为第一资源，而且以员工为目的，人是组织发展的出发点，也是组织发展的回归点，组织将为员工的成长提供新空间，如家庭式友好组织、女性组织、内部创业组织均强调这个理念。
　　4、组织发展强调组织的学习能力和自我组织能力。领导者要创造学习型组织，将学习，调迁及变迁能力转化为组织的竞争力，关注组织、群体、个人的学习能力，它是一种集体性的、开放性的以及跨越组织部门的学习型组织。同时，组织发展还强调来自下属个人、基层组织和群体的自生自发的尝试和冒险，相信群体能够自我组织，自我监控，自我纠正。领导者应该推广这种自发作用产生的有效干预方式和组织形式。
　　组织发展有其固有的程序。组织发展程序是指一次完整的组织发展活动所经历的一系列阶段与步骤。这种程序首先是收集信息，然后在信息分析的基础上选择组织发展的干预技术，包含以下五个阶段：
　　1、诊断。当领导者发现组织不能适应环境或组织不能正常运转时，领导者需要对组织进行初步的考察，通过与下属面谈、观察记录、调查研究等方式收集信息，从而大致确定问题及其性质。领导者也可以聘请顾问，由他们从组织成员那里获得信息，然后界定问题。
　　2、分析。领导者要对诊断时收集的信息进行分析：下属认为哪些过程是关键的，这些问题以什么样的形式出现。领导者把这些信息分成几个方面：主要关心的问题，要达到的目的，对未来状态的期望。并在此基础上制定出行动方案，决定干预技术和发展计划。
　　3、动员。任何发展计划，都涉及到资源分配和利益分割，领导者必须动员下属，协调各方，减少冲突和阻力，让下属明晓行动方案，进一步鼓励下属的发展热情。
　　4、干预。领导者要贯彻发展思想，执行发展方案，同时采用一种或几种干预措施；同时要联合群体，进行指挥、沟通、协调和控制，确保发展计划的成功。
　　5、评估。这是组织发展的最后阶段，领导者建立籍以评估的机制和流程，评价的目的是衡量组织发展的干预措施的有效性，在多大程度上达到了预定目标，还有哪些问题未解决。评估的结果将直接影响到下一轮组织发展的进行。
　　一般而言，组织发展的方法可以概括为技术结构型的发展方法和人际过程型的发展方法。
　　技术结构型的发展方法主要有：
　　1、工作再设计
　　工作再设计是根据组织成员的需要，重新决定工作的任务和权力，设计更加自治、自由的工作，使之多样化和丰富化，更具反馈性。工作再设计能够提高员工的绩效、适应性、满意度。
　　工作再设计包括工作轮换、工作扩大化和工作丰富化三个方面。工作轮换是使员工从一个已不再具有挑战性的岗位轮换到同一水平、技术相近的另一个岗位，它能扩大员工的工作技巧，提高积极性。工作扩大化的核心是使职务范围增大，增加一项工作所完成的不同任务数目，提高工作多样性，强调工作培训。工作丰富化是增加工作深度，丰富化的工作允许员工有更大的自主权、独立性和责任感，这种工作也能提供反馈，使员工在工作中获得进步。
　　2、职位期望技术
　　职位期望技术，简称JET，是确定在组织中员工应扮演的角色。组织角色是指与人们在组织中占据位置相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望。角色是构成组织的基本单元，如果角色不清，角色冲突，则使组织的运转发生混乱；如果角色扮演失败，则可能造成组织失灵。
　　领导者发现组织中存在角色模糊等问题时，则应先择JET技术，让员工明白其目的在于澄清并界定组织中成员的职位角色，通过会议和角色说明书来阐明职位期望，让员工明确职位期望和界定，促使每个人对他人的角色也加以思考和认识，提高角色认同感，消除彼此之间因缺乏了解而产生的沟通障碍。
　　3、社会——技术系统方法
　　领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械等各种设备技术因素。二者都是一个完整的组织不可或缺的应该均衡考虑的因素。
　　组织出现问题的一个原因是社会系统和技术系统之间失衡，在现代社会，技术发展呈加速度发展，组织中的技术系统的变迁一般要快于社会系统，造成二者失去平衡。作为一种组织发展干预技术，社会——技术系统方法主张在正规的大型社会系统中另外组建适应技术进步的工作小组，它们具有相对独立性和自主性，是建构组织的“砖块”。
　　人际过程型的发展方法主要有：
　　1、敏感性训练
　　敏感性训练又称厂小组训练，是指组织成员通过无结构小组的相互作用改变行为的方法。敏感性训练强调经验学习和过程导向。在训练中，成员在一个自由开放的环境中表达自己的观点、态度和信仰。成员根据相互之间联系的多少分为家庭组、亲属组和陌生人组三个类型，其中领导者是要虚位的，组织背景中的逻辑理性、决断性和政治性也应回避。它训练的目的在于增加受训者的敏感性，能更清晰地了解自己的行为以及这些行为对其它组织成员的影响；也使受训者提高对他人的移情作用，提高倾听技能，更加真诚坦率，改善自己与同事之间以及与群体之间的关系模式，从而达到令人满意的结果。该训练还加强组织成员对群体运转程序的了解，才能诊断群体内的种种问题，改进冲突处理技巧。
　　如果组织成员不善于反省，也不善于了解别人，如何看待自己，那么厂小组训练可以帮助他们进行自我定位，并且群体之间的凝聚力也能增强，冲突也将减少，个人和组织更加一体化。
　　2、群体间关系开发
　　领导者不但要注意群体内的组织发展干预而且要注意群体间的组织发展干预，关注群体间功能失调的冲突。群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见和观念，消除部门主义和职业偏见。
　　群体间关系开发的第一步是领导者让每一群体独立列出一系列冲突的原因，其中包括对自己的认识，对其他群体的认识；第二步是领导者召开会议，让各群体信息共享，讨论并确定发生分歧和冲突的原因；第三步是整合阶段，寻求解决方法并改善团体间的关系，制定一个解决问题的进度表和具体的处理步骤，在领导者的协调下各自执行。
　　群体间关系开发也可以经常化和制度化，由来自每个冲突群体的代表参加共同组成协调委员会多方代表会议等各种形式，进一步深入诊断并找出各种可行性活动方案以改善群体间关系，通常，领导者也应该列席这种亚群体。
　　3、进行团队建设
　　团队建设是组织发展的有效办法。专家们认为团队能提高员工的积极性，增强下属的满意感，提高员工的忠诚度，改善沟通状况，拓展工作技能，增加组织的灵活性。建立团队，领导者应从以下方面着手：
　　首先，普及团队意识。领导者首先要普及团队意识，让下属明白团队的概念、种类、利弊，它与群体的区别。工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。而工作群体则是成员通过相互作用，共享信息作出决策，帮助每个成员更好地承担责任。
　　其次，培养团队选手。包括选拔、培训、奖酬。
　　选拔：要使下属成为一名团队选手，必须具备两种技能，一种是完成工作所需技能，另一种就是成为有效团队成员的人际技能，后者尤其重要。
　　培训：领导者自己或者请培训专家通过种种练习，让员工体会到团队工作带来的好处，通常是让下属参加培训班，帮助下属解决问题，与下属沟通、谈判，处理冲突并指导他们技能。
　　奖酬：领导者通过奖酬来鼓励下属合作，而不是鼓励下属之间的竞争。组织中的晋升、加薪和其他形式的认可，应该给予那些善于合作的人，那些对团队作出无私贡献的人。并且领导者也要让下属从团队中得到奖励。
　　再次，塑造高绩效团队。主要做法有：
　　（1）分配角色以增强多样性，高绩效团队能够给下属分配不同的角色，这些角色的分配要求领导者识别下属的优势劣势，并把他们安排在适当位置上。一系列研究者认为组织中需要产生新思想的创造革新者，支持并拥护新思想，倡导探索者，分析决策的评价开发者，提供结构的推动组织者以及生产者、检查者、协调者和联络者等；通过团队角色的多样化达到团队的高效性。
　　（2）寻求共同承诺。每个团队总有其存在的目的，它是一种远见。领导者要使团队成员有共同承诺，为他们指引方向，提供动力，让团队成员为它贡献力量。通常团队成员被邀请和领导者一同花费大量的时间和精力来讨论和完善共同承诺的目标。
　　（3）培养相互信任精神。信任是高绩效团队存在的粘合剂，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。领导者可从正直、能力、贯性、忠实和开放等五个方面来考察信任。领导者宜首先和团队领导之间保持信任，领导者表明既为自己的利益也为别人的利益而工作，用自己的言语和行动来支持团队。领导者做到公平，开诚布公，讲出自己的感觉，并且为下属保密。
　　最后，使成熟团队再添生机。领导者在进行组织发展时，必然会注意到组织的老化，团队也有老化的时候。有效的团队也可能会陷入停滞不前的状态，最初的热情可能为冷漠所替代。成熟的团队其内聚力增强，遭受群体思维之害，多元化团队带来多样性观点的优势就会丧失。因此，领导者应该提醒下属认真对付成熟问题，并着手进行新型培训，如沟通和人际互助技能，培养下属解决复杂问题的技能，或者调整角色分配和团体结构，引入新的成员，为团队的不断学习和发展提供动力。

下属发展
　　所谓下属发展就是指领导者和下属在组织要求的范围内，共同设计下属的职业发展计划，通过培训、教育和实践提高下属的才能，并提供机会，使下属实现发展。我们知道，下属追随领导者，在组织中从事多种职业，必然有各种职业目标，为增长知识、能力和技术而进行各种学习，要使这种学习更有效益，需要制定一个发展计划。这是一个自我洞察、分析资源、判断机会、考虑后果做出选择的过程，也是领导者和下属共同寻找确定下属的发展道路，通过工作、教育与培训和相关发展性经验学习实现目的。
　　在现代以人为本的领导思想指导下，领导者必须关心下属的需要和利益，关心他们的工作生活条件和生理状况，重视下属潜在的需要，帮助下属发展成长，从而赢得下属的尊敬和信赖。同时，下属也应该服从领导者的指挥，服从组织的安排，融入组织文化。把自己的发展和领导者及组织的发展联系起来。

　　下属发展方法很多，这里仅根据有关材料和著述，主要介绍培训方法、职业开发、职业生涯开发、培养副职、培养下一代领导人、培养下属的自我领导能力等6个方面。
　　1、培训方法
　　（1）在岗培训，大多数培训都是在工作现场进行，因为在职培训简单易行，成本较低。在职培训最适于特殊技能。领导者可以亲自示范，也可以请别的“专家”来培训下属，还可以请部门内业务熟练的成员来培训，这些下属以徒弟身份向他们的老师学习观察。
　　（2）轮岗培训。为了丰富下属的经验，可以给下属在各种各样的工作岗位上工作，依靠接触每项工作，使每个下属学会从事部门各项工作的本领，掌握更为通用的工作技能，也更加熟悉机构，成为“多面手”。我国有关法律规定，下属在提升之前一般要有在同级的几个不同部门工作的经历。
　　（3）交换培训。领导者有和另外部门领导者达成协议，互相替对方培训下属，交换培训可以发生在不同的国家和省区之间，也可以在不同的行业之间，还可以在公共部门和私营部门之间，目的是更新下属工作环境跳出本部门，更新下属思考问题，解决问题的思路和方法，吸取对方部门的长处，发现并改正本部门的缺点。
　　（4）脱产培训。典型的脱产培训是让下属到高等院校、行政学院等专门培训机构参加学习，从日常生活中脱离出来，集中精力学习。脱产培训可以采取课堂教育方式，学习理论知识；也可以通过专题会议与研讨会，讨论交流与工作有关的问题和解决方案。
　　2、职业开发
　　职业开发是指领导在下属职业确定后，分析其优势与劣势，并制定个人发展策略，以促使下属发展。职业开发只涉及一个职业，但其时间跨度较大，培训较为复杂，一般分为四个基本阶段。
　　（1）入门阶段。下属刚刚迈入职业，领导者对下属加以入门培训，使下属迅速达到熟练程度，从而胜任工作要求。
　　（2）专家阶段。该阶段中下属的主要精力用于研究和发展特殊技能，能够完成技术性强和工作技能高的各种任务。
　　（3）通才阶段。领导者在认为下属成为专家之后，应该发展他的全面才能，如人际交往能力，在工作中与其他人员合作的能力等。
　　（4）领导阶段。经考察，领导者认为下属已经充分成熟时，可以让下属承担领导和管理工作，自行设计组织机构，制订工作计划。在职业开发的各个阶段，都需要有一定的培训加以支持，使下属顺利完成该阶段的任务，同时准备设计出下一阶段的计划，直至到最高阶段，领导者应该让下属明白：通往最高层的职业发展道路，从而激励下属努力发展。
　　3、职业生涯开发
　　职业生涯是指一个人一生中的所有工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。职业生涯开发是指为达到职业生涯目标而进行的有关知识、能力和技术的发展活动，它包括职业选择、职业定位、职业转换和职业生涯危机管理等一系列活动。
　　（1）职业选择。领导者和下属进行职业生涯开发的第一步是职业选择，领导者应该对下属进行职业咨询，通过面谈、问卷和讲课方式，帮助下属明确职业目标和期望，帮助他应付工作中的模糊性，适应工作中的不断变化，同时，应该协助下属分析自我，分析自我的个性，建立自我意象，在此基础上初步选择职业。
　　（2）职业定位。下属在经过初步选择职业后，经过一段时间，会逐渐形成对自我职业选择的认识，对自己的才能和能力、动机和需要、态度和价值观的认识，逐渐使自己职业稳定化，正如船抛锚可以防止船漂得太远，这就是职业锚理论，一般认为有下面五种“职业锚。”
　　一是技术型。这种职业锚注意工作的实际内容，如工程技术、财务分析等职业。
　　二是管理型。这种职业锚注意对事例的分析，有人际交往能力，善于使用权力如政府机构、企业管理等职业。
　　三是安稳型。这种职业锚关注工作的稳定性，强调高福利待遇和退休金等，如教师、医生、研究员等职业。
　　四是创造型。这种职业锚关注下属的创造能力，让下属建立或创造某种东西，如发明家、产品开发人员等。
　　五是自主型。这种职业锚强调下属的独立性和自由。领导者和组织很少干预下属的工作和生活，这种人适合在小型的有机组织。
　　当下属认清自己的职业锚之后，就可以进行较准确的职业定位，也可以及早确定自己的职业通路，这对挖掘潜力，加快发展委实重要。
　　（3）职业转换。一般认为，职业转换包括晋升与横向流动。职业转换可以使下属在不同的职业间转换，拓展更宽的工作领域，为他们发展新技能和才能创造机会。通常，职业转换是指下属从专业技术人员转到管理者、领导者，这需要领导者对专业技术人员提供培训，教会下属更清楚理解职业转换阶段中自己当前所处的地位和新职业的要求，制定出合适的应对策略。
　　（4）职业生涯危机管理。下属在其职业生涯中，可能出现种种危机；或许是由于身体健康状况恶化，或者是家庭出现意外，或者是组织和职业的意外变化，或者是晋升或调换的标准变化造成的升迁无望。面对职业生涯危机，领导者应该帮助下属，向下属讲授有关职业生涯危机的知识以及应对危机采取的态度和方法，帮助下属继续保持积极成长取向，并提供时间资金等条件协助下属渡过危机。
　　随着人力资源开发的重要性越来越被重视，从培训到职业开发，从职业开发再到职业生涯设计，领导者所关注的范围越来越大，程度越来越深。培训只涉及一小段时间，而职业开发涉及的时间更长；职业开发只是在一个职业内求发展，职业生涯发展可能涉及有个或更多的职业。但是，职业开发离不开培训，职业生涯开发也包含职业开发，领导者要根据需要灵活运用。
　　4、培养副职
　　与领导者关系最密切的下属莫过于副职，副职是领导集体中重要的组成部分。领导实践证明，当今领导工作非一人所能胜任，需要组建一个优秀的领导团队。副职作为正职的助手，负责自己权限内的工作，为领导者排忧解难，成为领导者的先锋和尖兵。同时，副职在工作过程中，也得到锻炼，树立形象，获得发展。管理大师彼得·杜拉克认为成功的领导者不害怕副手比自己强，相反会为此而高兴。
　　正职培养副职，其前提是要处理好关系，加强团结，减少内耗，和谐相处。正职不能唯我独尊，个人说了算；不能事必躬亲，专权独断；也不能对副职自由放任，不问不管；更不能遇到棘手问题，退居“二线”。而且，副职也不应该争权越权；不能在工作上过分依赖正职，消极被动；也不能争功诿过，出了问题上推下卸，不负责任。
　　正职培养副职，更多采取OJT方式。意即通过工作教育或在工作岗位的教育。这种教育由领导者随时地进行，大部分处于领导位置的人都是在日常工作中有意无意地教育着别人。OJT具体有三种方式，第一种是一对一的个别指导；第二种是通过会议等方式进行的谈话指导；第三种是通过示范进行的态度教育。OJT的核心是示范，感化教育，通过长时间的熏陶来改变副职的领导作风，使副职从领导者的示范行为中感悟出领导的艺术。
　　一般说来，领导者作为正职在工作中培养副职要作到三条：
　　第一，统揽而不包揽。正职要总揽全局，抓方向，抓重点，抓主要矛盾，对于事务性、个别性的工作和问题，让副职去处理。正职要“抓住大事，放开小事”，在这个过程中多与副职商量，并“随地指点”，言传身教。
　　第二，授权而不撒手。正职应当授予副职实权让副职感觉到自己的权力和责任，压力和动力，敢做敢为，独挡一面，在实践中受到锻炼取得成绩。同时，领导者仍是教导者，在授权之时，就要清楚地告知副职所应完成的任务，达到的目标，并检查考核其行为，发现并纠正副职在运用权力过程中出现的失误和偏差，排解难题，把握方向，保证副职不犯太大的错误，并能从错误中汲取教训，从中学习领导和工作的艺术。
　　第三，决断而不独断。领导者必须多谋善断，不可遇事模棱两可，莫衷一是，让副职不知所措或自行其是，造成领导班子不协调。在决断过程中，正职要广开言路，让副职知无不言，言无不尽，做到既言之，则听之，择其善者而从之，统一思想而决之。在决策之时，正职应向副职解释理由，教导决策的方法和技巧。
　　第四，培养副职，就要求正职信赖和支持他们。正职和副职之间很容易产生冲突和矛盾，造成隔阂和猜忌，所以领导者必须胸怀宽广，不怀疑和非议副职，和副职建立起相互信任的状态和氛围。信任副职，也表现为依赖副职，在工作中为副职出谋划策，开拓创新，依靠副职排除阻碍，克服困难。
　　领导者不仅要信赖副职，而且要全力支持副职，使副职觉得进有权，退有路，充满信心。一般要做到以下几个方面；
　　予以帮助。当副职遇到棘手问题时，要给以鼓励和帮助，在必要的时候可以亲自出面解决或协调。
　　维护权威。副职也应该具有相当的尊严才能开展工作，副职的权威也是领导集团的权威，正职应该善于树立和维护副职的权威。
　　承担责任。副职在开拓创新中难免会出现问题，正职切忌过分责备，而是要弄清原因，主动承担指导不力的责任，必要时，正职要承担全部责任，揽过于已，解脱副职。
　　不争副职之功。副职在工作中取得功绩之后，正职不但不能据为已有，把功劳记在副职的功绩簿上，而且应予以奖励，大加褒扬。
　　正职栽培副职，就应该促使副职成长和发展。正职不能嫉贤忌能，压制打击副职，而是积极寻找机会，使副职脱颖而出。当经过OJT教育和在各个方面锻炼成熟之后，领导者应向上级机构推荐副职以使之得到提拔，或让副职到自己下级机构担任正职，也可以采取其他方式让副职超越自己。领导者还应该支持副职的事业，在资金、人才和经验等各个方面给以支助，让他们开拓创新，取得事业上的成功。
　　5、培养下一代领导人
　　领导者有一个主要的工作，即如何培养接班人，培养领导者本身就是一种领导责任，领导者应该创造一个有利于天赋、才干的培养与发展的良好氛围和环境，培养出优秀的领导者。负责培训发展方面工作的人力资源专家，试图通过系统和项目的设计，培训领导者，但由于种种原因往往很难达到目的。事实上，培养领导能力与技巧的基本课堂是在职工作的经验，而这种极为重要的资源是由领导者控制着。
　　美国南加利福尼亚大学领导学家摩根·麦考尔提出他的培养领导天赋的普遍模式：
　　麦考尔认为，“培养”不是把所有卓越领导者的特有素质以简明清单形式加以概括和描述，然后照单培训，也不是让那些潜在领导者经过达尔文式的选择而自我生存，发展和完善，而是根据未来的战略挑战，寻找出未来领导者，给予各种条件和机会，证实其潜在的能力继而实现潜在的能力，并发展新能力，这是一种“农业式”的发展观念。
　　麦考尔认为，未来的领导者都具有某些“天赋”，从这些“天赋”中可以在早期鉴定出潜在领导者，这包括十一个方面：（1）寻求学习机会；（2）正直诚实的行为；（3）适应文化差异；（4）要求对组织承诺并显示热情；（5）寻求广泛的事业支持；（6）在人际中产生最好的关系；（7）富于洞察力，从新的角度看待事物；（8）具有承担风险的勇气；（9）寻求并应用反馈；（10）从失误中学习；（11）接受批评。
　　这些天赋会促使他们脱颖而出，但也可能造成他们“脱轨”——从成为未来领导者的发展轨道中脱离出去，因为每一个“天赋”都有其反面，有潜在的副作用，可能转化为缺点，所以仅仅有“天赋”是不够的。
　　“经历”则可以弥补“天赋”之不足，麦考尔提出四个方面的工作经历：
　　第一是工作任务。七种工作任务被证实具有独特的培养作用：早期工作；初次管理；开创新事务；彻底转变形势；首次进入高层；执行特别计划和任务；为工作配备人员。
　　第二是与人接触的经历。尤其是长期接触不同风格和工作方式的上级，学习他们的技术知识和人际关系技巧，与他们积极合作。
　　第三是困难和挫折。这是下一代领导者的重要经历，对潜在的领导者来说，特别重要的艰难之处是事业的失败和失误，不被调动或错过提升承担改变事业发展方向的风险，面临下属的操作问题，以及个人的创伤。

　　第四是正式培训计划及工作以外的事件。领导者广泛应用现有的任务来培养下一代领导者，确认和培养提供或替代为需要的经历而产生的课程或计划。
　　“调动的技巧”是使有天赋的人获得恰当的经历。这是培养潜在领导者的关键。一般而言，在先进地区、单位工作，职务晋升就快些。相比之下，后进地区、单位难以很快出成绩，晋升机会少，速度也慢一些，所以作为上一级领导就要通盘考虑。领导者建立一个正式的连续过程，辨别出已准备好的候选人下级和为以后准备的候选人储备小组，正式地进行关键的培养任务，确保对资源的控制，跟踪培养经历和长期的进步。
　　但潜在的领导者并非都能转变成真正的领导者，正如缺乏催化剂，有些化学反应不能发生一样。催化剂的作用是帮助把经历改变为学习，从而促成潜在领导者向领导者的转变。麦克尔认为有以下三种催化剂：
　　催化剂1：增加信息。领导者对有天赋的人的行为要做出明确的、及时的、坦率的反馈，尤其是对严重的失误要给予真实的反馈。领导者还应提出组织的期望，指明培养的方向和目标。
　　催化剂2：提供资源和激励未来领导者，成长是需要成长资源的，领导者应培训他们，给他们各种机会以丰富其经历，增长其才干。在提供资源的同时要善于激励。建立起培养过程中的奖励支持系统。
　　催化剂3：支持变革。个人的变革是一项情绪化的任务，恐惧、损失、伤害自尊以及遭受公开羞辱都需要领导者为培养对象提供感情慰藉和支持环境。
　　麦克尔认为培养未来的领导者也是组织的战略任务之一，优秀的领导培养计划是组织持续竞争的优势，具有优良素质的领导者能保证组织的持续繁荣。
　　6、培养下属的自我领导能力
　　在二十一世纪，领导者所面对的下属是新一代的下属，他们有学识、有思想、有抱负。领导者应该和下属们一起运用大脑和智慧去实现梦想，把他们培养成“自我领导”的下属，领导者因而也成为“超级领导”。美国领导学者里查德·J·里德认为：“最终的领导目标是自我领导。”
　　所谓“自我领导”是一个注重下属发挥自我影响的行为和想法的策略集合。一方面它以行为为中心，让下属自定目标，自我提示、自我排练、自我检查、自我奖惩；另一方面它以认知为中心，注重有效的思想和感情，从工作和任务中获得快乐和回报，并从中产生胜任感、成就感和自我控制感，树立正确的信念，形成建设性的积极性的思维。
　　所谓“超级领导”就是领导者指导下属去领导他们自己。超级领导者引导追随者去发现他们自己的潜力，使他们成为积极有效的自我领导者。当任务的结构清晰，解决问题的方案必须被下属接受，并且下属的目标同组织目标相一致，时间又很充分时，可以实施自我领导。
　　培养下属自我领导能力的方法主要有：
　　（1）示范。
　　示范被认为是一种积极的或者建设性的学习方法，它通过观察领导者并模仿他们在发展下属的“自我领导”能力的过程中，示范可以通过两种方式得到应用，一种是建立新的行为方式，另一种是鼓励下属在今后的工作中继续从前学习到的行为。通过示范学习虽然不是系统的和带有随意性的，但它实用并且有效。
　　示范是一个包含有注意、记忆、行为复制和动力四个环节的过程。领导者首先要吸引下属的注意力；其次是要促进对于示范过的“自我领导”的行为的亲身体会和回想；第三步是促进“自我领导”行为，并为之提供机会，第四步是为“自我领导”提供动力，促进外部的和自身产生的刺激成为动力。
　　（2）制定目标
　　领导者的主要目标是培养下属的自我领导能力来提高他们的工作业绩。我们知道，自我领导的一个重要因素是制定自我目标。因此，领导者要做出的主要努力就是鼓励下属制定他们自己的目标。制定目标是一种在工作中学到的行为，是下属在一段时期里培养出来的技能或者一系列的相关活动。
　　教导下属制定目标时，应该遵从以下程序：
　　第一步是给下属提供一个可以效仿的模型；
　　其次是允许下属有指导的参与；最后是让他承担起自我领导的重任。领导者应该对下属效仿的目标行为亲自进行说明，以让他们制定更加明确的目标，并且使自定目标与整个组织的目标保持一致。
　　（3）奖励和惩罚
　　领导者用以培养下属进行自我领导的最有效的策略就是奖励和支持他们。领导者不仅注重物质奖励而且要注重精神奖励，不仅要注重外在的奖励，而且更加强调下属的自我奖励以及来自工作的自然奖励。
　　惩罚也是培养下属自我领导能力的有效方法之一。领导者必须注意惩罚的技巧，应尽可能在不合需要的目标行为发生时马上实施，应直接与特定的不合需要的目标行为联系在一起，让下属懂得期望他做什么。但领导者不能因惩罚而让下属丧失信心，而是让下属把错误当成一次学习的机会。
　　（4）创造自我领导的组织文化
　　组织文化就是一个相互关联并被广泛接受的有关思想行为的定式系统。领导者应该建立、鼓励、引导、促进与巩固培养下属的定式，这些定式既可以是具体的，也可以是普遍的，它将自我领导哲学、价值和信念转化成实际的行动，以激发创造性、树立个人奋斗目标，设立正常的奖励机制，形成建设性的思维模式，通过将自我领导“定式”融入到整个组织中，领导者就可以推进一种强有力的自我领导文化。