管理是一个复杂的系统工程，目标设定是管理的开始，目标反映了个人、群体和组织活动近期的终点。企业及任何社会组织机构都有存在的使命和宗旨。其使命或宗旨是通过完成一定的目标而得以实现的。所有工作都得围绕这个目标展开。
组织的所有的资源即人、财、物、信息资源、时间、市场位置、研发能力都得围绕实现既定目标来调配。就好比给闹钟上发条定点响铃一样的，发条是为钟表提供能量的零件，圈绕在条盒内。通过给闹钟上链的动作（上发条）聚集能量，然后通过传动系统把能量输送到擒纵系统，擒纵系统属于分配机构及计数器。擒纵系统把能量聚集起来，通过传动系统的“蓄势待发”，随着计时器的规律奔波，当指针走到既定显示时间时，闹铃响起。
同理，管理者制定目标，就如给“闹钟”定点。在制定了目标之后通过一定的渠道、方式向各部门推动, 这就好比通过闹钟里的传动系统把能量输送到擒纵系统. 各个部门 (擒纵系统)再把管理者制定的这个总体目标分解为各部门的子目标，各个部门根据本部门的目标把管理者聚集的能量均匀的分开，分配所需的资源，再细分为个人目标, 然后通过议事向员工“吹风”,说服每个员工下决心“看风向行事”实现个人目标。企业里的员工就如闹钟里的各个零部件,在接收到擒纵系统分配下来的能量之后,各零部件就协调运作以便闹钟能够顺利运转。
总目标制定了,就有了方向，但并不代表就成功,。我们设定的总目标只是结果目标,还需进一步跟踪每个过程目标。（好比）我们设定了早上6点的闹铃,当然希望这台闹钟显示的时间是和标准时间统一的,而不希望标准时间已是7点了,而我们这台闹钟上的时间却还在5点钟.这样会误了我们的时间,也就无法按时到达我们的总目标。为了避免出现这个现象,我们就要进行不定期核对闹钟时间是否和标准时间统一。如果检查到不统一,我们就马上要对闹钟进行调整,甚至进行修理，这个调整过程就是过程目标。也是管理者对下属工作过程的跟踪、检查、考核、激励辅助的过程。在这个过程当中,如果发生了偏离,通过工作跟踪及时把这个偏离的情况进行分析评估,然后把这个信息进行反馈,并采取一定的措施进行调整,保证我们的目标能够按计划实现。
为了确保闹钟准点响铃。首先我们得去检查核对闹钟时间和标准时间是否统一，这是工作跟踪的第一步；搜集信息、建立定期的报告、报表制度，定期的会议、现场的跟踪和检查。在检查核对后发现如果还有偏差，即需要再次进行调整,这就到了工作跟踪的第二步；给以评估。这时,可能我们只需调动一下发条,增加一点能量动力。就好比管理者在工作中发现员工士气不够旺盛,信心不足时,通过思想上的鼓励与肯定,激发他们的动力,以便在规定时间内完成目标。在进行简单调整之后,如果过了些时候,还检查到闹钟和标准时间不统一,就要寻找更深层次的原因：是零件坏了？是能量分配不均衡导致不能协调运作？还是……?这时我们也许要对闹钟进行修理了。工作跟踪的第三步:及时反馈。发现对员工进行鼓舞之后,工作还是不能一个一个小目标完成,就要看各部门资源是否足够,是否需要协调各部门之间的资源分配,或者调换资源?甚至是借用外界资源?管理者必须定期不断的进行这个过程,将工作跟踪的情况传达给下属,以便下属能够及时根据情况进行改进。
当闹钟正常工作,时针、分针、秒针都有规律运转的时候,就好比所有员工都能围绕结果目标齐心协力的努力跨越一个又一个小目标。每一个小目标的完成就如同闹钟指针一步一步接近响铃时间。经过几翻轮回之后，终于到达了预定的响铃时间，闹铃响起。此时，管理者制定的总目标也就完成了。
