讲述三诺数码韩国上市故事，如何从低端加工业蜕变成高端先进“产业组织者”型企业传奇经历！这也是我们值得自豪的成功案例。

广东省省委书记汪洋和省政府已把深圳三诺数码电子集团列为转型升级成功的样板企业。

近日，省委副书记、市委书记刘玉浦来到宝安调研时，充分肯定了宝安区加快产业升级和现代产业体系建设、不断增强发展后劲的方向和路径，他同时表示，在当前世界金融危机给深圳和宝安经济发展带来严峻挑战的形势下，一些企业（如三诺数码）通过自身升级与调整闯出了一条新路。很值得学习和推广。
“路就在脚下，没有打不开的市场，更没有过不去的危机”——经济学家厉以宁近日参与宝安企业论坛时亦指出。一个企业就是一个“王国”，对于风暴中众多亟待成长与转型的企业，跨界外脑机构和优秀企业的现身说法应该更具意义。

面临现状
中国宏观经济环境发生巨变，您的企业将何去何从？全球金融危机与中国经济寒冬孕育着一个彻底重新洗牌的时代！中国企业的“低成本时代”已经彻底终结，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”与“资本”层面的竞争！得“商业模式与资本者”，得天下！
转型之路：在原行业内转变增长模型，控盘上下游，实现高竞争门槛，升级商业模式，提升企业核心竞争力，实现10倍的利润增长，此为出路之一！
转行之路：跳出原有行业，转行到高科技制造业、环保、连锁业、服务业、农业等新兴领域，商机无限，男怕选错行，方向比努力重要，此为出路之二！
转向之路：在原行业内将着重点从外贸出口转向持续增长的庞大内需，此为出路之三！
转型、转行、转向之路，中国企业没有任何一家能够回避，但如何转型转行转向，贯穿始终、决定成败的核心即是“商业模式”！企业经营中反映出来的方方面面问题，如利润薄、库存积压、资金紧张、对上下游控制力差、风险高、品牌影响力低等等，其实归根结底的病根都是商业模式的问题。
我们来细读下三诺如何凭商业模式蜕变：
三诺数码电子公司，成功领导三诺由单一产品的供应商转型为客户提供优秀的整体产品解决方案的服务商,由简单的模具加工企业发展成为国际化多元化的产业集团，由默默无闻的民营小企业发展成为全球第一家在韩国交易所挂牌上市的外国企业。
三诺宣布，2009年将展开全新的音频产业布局，再次展开新一轮扩张，并购了国内新锐品牌乐味(lavie)。三诺认为，耳机作为人们生活中不可或缺的音频装备，是三诺未来音频产业布局的重要一环，经过多方考察，终于“相中”乐味(lavie)共同发展。
三诺创业背景，初创时期的三诺掌门人刘志雄专注于同行业竞争，也许是制作模具的经历，使得他养成了追求完美、注重细节的性格。而这又让刘志雄看到了另一个商机。
一个偶然机会，他发现国内的多媒体音响都是国外品牌，而中国自己的品牌音响普遍比较粗糙，外观僵硬。能不能发挥自己的优势，做出外型优美的音响呢？
刘志雄是一个想到就要做到的人。1997年，他进军音响行业成功了，产品卖得很火。1998年，“三诺”在国内推出了“中国声”数字合成影院，当年就红遍中国。随后，他加大投资力度，独立完成“数字控制虚拟环绕声系统”的开发。
如果说质量给“三诺”带来了良好声誉，那么效率则让“三诺”搞定了沃尔玛、罗技、创新科技、TCL、方正、清华同方、联想、海尔等国内外著名企业。与此同时，三诺的产品出口世界30多个国家和地区，出口业绩连年翻番。2003年，三诺推出独立设计的整体电脑套装机，使其拥有了提供整体方案服务的能力。

打造自己的核心价值网链
我们为企业服务时，刚好有沃尔玛向三诺下了一份几千万美元的DVD定单，我们建议三诺拒绝了。作为ODM(自我设计生产)厂商，三诺的原则是产品中要包含有自己的知识产权与价值链条，要有差异化的空间。比如DVD行业，因为三诺没有控制专利，不掌握核心环节与增值链环节，这只是标准化的产品，没有议价空间。
可以说，模式创新是刘志雄的情结。“如果没有商业模式，三诺就变成加工厂了”。通过商业模式创新的工业设计不只是设计外壳那么简单，最好的喇叭未必能制造出最好的声音，音质的好坏与音箱结构的设计和材质等息息相关，考究的是整体的声学系统。这是三诺设计链条中的核心环节，也是给客户提供的核心价值，卖有整体解决方案和专利增值给客户，建立强大的消费者与市场研究数据库，比客户更了解消费者，变成客户依赖三诺，更成为三诺的现实竞争力。
基于对音响领域相对专业，大企业对这种单价不高又不易形成大规模标准化的产业，不愿投入巨资研发，而小企业缺乏资金的判断，我们断言，整机品牌企业不是唯一的道路，有自己知识产权、升级能力的ODM的定制服务商也同样大有可为，关键是要把产业链作精作透。就像在日本，雅马哈等企业在索尼“势力”下依然可以生活得很好。
三诺商业模式将通过音频产品跟视频的配套，围绕自己精密模具的核心竞争优势，摆脱同质化竞争，把多媒体这类有优势的市场做得更透，突出自己的设计特色和创新能力，不单做OEM、ODM，而且要做自己的品牌；并以“声音”为主轴，发展围绕声音展开的电脑、电视、汽车和个人移动式设备，以多媒体音频产品整体解决方案提供商的姿态，做成一个配套产业集团，让公司五年内成为世界三大音响制造商之一。
这是国内很多传统老板们认为是不可能的事情，事实上三诺公司只用了4年时间就做到了。本土企业的首脑们也该醒醒了，弄个真明白就能活很好。
目前中国产业升级受到金融风暴冲击 
    美国商业思想家、竞争战略之父迈克尔•波特，把国家之间竞争所推动的经济发展分为生产要素驱动、投资驱动、创新驱动和富裕驱动四个阶段。按这样的划分，日本应该从上世纪70年代末就进入了创新驱动阶段。但从上世纪80年代末起近20年时间里，日本几乎没有进步，日经指数在1989年达到38900点之后不断下行，目前只有8800多点，明显进入了富裕驱动（衰退）阶段。
    在第三次全球产业转移过程中，唯一成功胜出的大概就是韩国了，目前正处于创新驱动阶段，而中国目前还处在投资驱动阶段。
    理论上，随着人民币升值、劳动力价格上升，中国已经有产业再度向其它地区转移的迹象。但是，中国太大，不仅人口众多，东西部经济发展水平差距也较大，要把低端产业转移出去不太容易。更何况目前中国正在遭受美国金融风暴对实体经济造成的冲击，实现产业升级的脚步无疑将放缓。很多企业更要把握转型升级的良机。
    没有完全做好低端产业链
    从全球产业转移的角度看，中国能够承接全球制造业的转移是件好事。如果能在接下来可能发生的产业转移中再次实现产业升级，从产业链的低端上升到中高端，则是件值得庆贺的事情，但问题是政府和企业要创造实现产业升级的条件。
    以汽车行业为例，日本和韩国都利用产业转移之际，发展和壮大了丰田、现代等自主品牌。
但是也有更多企业意识到打造高价值产品的重要性，却难以找到应对策略。因为向高端转型，并不只是改变产品这么简单，前提是要有自己独特的商业模式，还会涉及到管理上的大量问题，包括战略上的，市场营销上的，定价上的，供应链上的，客户服务上的，领导力上的，财务上的等等。
比如当一家公司转向高端后，如何理解高端客户，他们与低端客户的要求有哪些不同？怎么与这些高端客户沟通？怎么去满足他们？怎么保留他们？公司应当如何改变自己的分销渠道？对供应链又有什么新的要求？要争取到高端客户，需要什么样的人才？……
任何一个问题没有解决好，都不能实现由低向高的完全转变，都将会影响公司的竞争力。
当然，这样的转型不是快速可以完成的，企业除了有一定的基础，还要有耐心。
必须做好商业模式和资本经营及进行九层修炼。
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