我今天想和大家探讨的一个题目是关于美国外包市场的穿透，目前从商务部还有工信部在国内探讨关于服务外包已经变成一个很重要的题目了。我第一次来到讲堂是去年的10月18号大讲堂的第一讲，当时是金融危机，今年是8月29号差不多已经一年了，回过头再来看很多事情很有意思。
关于外包市场重点讨论几件事情：如果说在座的都是企业管理，并且是在这个行业里面做五年的，你应该注意一些事情从什么地方来看。外包市场很大，但是美国的市场是全世界最大的，可是中国在最近几年里面，很多企业到了海外市场去探索，成功的并不多。很坦率的来看这个问题，为什么不多？问题在哪儿？而且服务外包现在来讲，大的市场是在美国，第二大市场是欧洲，还有日本市场，中国自己说有一个内心市场，但是实际上到现在为止有各种各样的原因出来的并不多，我们也可以探讨一下这个事情。今天重点要讨论的是关于外包市场穿透，以前说起来叫国际市场开拓，什么叫穿透就是要进去拿到订单，你进去有时候能拿到定单，有时间拿不到定单，主要从这个角度来探讨。刚才孙院长讨论了电信，电信是一个大行业，政府IT、金融是外包。
这是一个研究，说服务外包的市场从去年跌下来到今年，说金融形势一旦好转，到了2020年的时候，全球的离岸外包的商业和技术服务市场将从目前每年800亿美元增长到大约5000亿美元。而这种六倍以上的增长只能满足还不到1/3的潜在市场的需求，整个市场需求到2020年差不多在1.6万亿—1.8万亿美元，这是一个很惊人的数字。如果说探讨服务外包的话，我们不要认为一谈服务外包就是软件外包，也不要一说服务外包就是技术，你要先想清楚服务外包从哪里来，所以你一定要知道服务外包包括八大市场、八大行业，我们叫垂直行业。这各行业里面包括金融服务、政府、教育、制造、零售，这里面讲的服务是金融服务，还有电信服务，LBS就属于这种服务类型大的垂直行业，还有能源、运输、卫生、康健，这是八大垂直行业。
如果说你再要分的细一点的话，刚才我们讲的是行业，如果说作为提供的服务模式来讲，又分成了IT外包、业务流程的外包。IT外包下面又分成四类，业务流程外包下面又分成四类，四类下面还可以再分，这张图给你讲的是整个分类的方法。如果你要了解这个行业，你要了解这个定义，为什么？在国外是用这个定义的方法统计的。如果中国的企业走到海外去，你要有国际语言，不是英语，是要有行业语言，什么是行业语言？你要了解这个定义，这是国际上面大家对于一件事情的看法，如果我做某种行业，我做这种服务，你就要讨论我在这个IPO地下做某件事情，我们讨论同一种语言，不是说我是做外包的，我做IPO的，你到底做什么，你一定要在某一个行业里面做什么事情谈的很具体。因为我们在国内做外包的绝大部分的企业面对的对象是国外的厂家比较多，IBM、微软等等。
去年来的时候是10月18号，这里引用了Gartner9月28日一个记录，这个记录在整个全球的外包客户，在9月28那一周，大家搜索最多的十个关键字，排在第一增长90%是厂商分析，增长16倍的搜索量的是外包，增加2.5倍是数据中心服务，还有IT资产管理等等，我说的是去年9月28日，意味着什么？9月15日是美国非常著名投资银行雷曼兄弟的破产日，过了一个星期在2008年9月22日，美国政府宣布了其他三个投资银行全部转为或并入商业银行，也就是说整个美国的华尔街，赫赫有名的投资银行在9月22日开始没有了，并入了商业银行，不单独存在了。以前有五个，在去年年初已经倒掉了一个，这样的话剩四个，9月15日雷曼兄弟倒闭，三个再并进来。因此在9月28日那一周，股市大跌，全球极其恐慌，那时候政府刚刚提还没有落实，你要看看企业家，国外的买家们，或者说国外的最终用户他们在干什么，在看什么，这就是给出的这张图表。这张图表里面很真实的告诉你，人们马上反映出来在查的是准备要做外包了，要降低成本，要改型，另外企业要发展。所以说外包不是简单的技术的发展，当然技术是重要的，但是外包里面隐含的是整个产业，整个企业要变革，外包能够帮助他尽快变革的一个方式。
谈到了外包就开始谈中国的外包界，中国的企业要走到国际市场上去。在商务部从2006年开始，在谈外包到现在，包括还有一个非常著名的千百时计划，到现在差不多有三年多的时间，这三年多中国的企业发展很快，说起来30%左右在发展，不过要客观的看中国企业的发展。我们旁边有一个印度，他们发展比中国还快，印度最大的企业在外包界现在前六，去年有一个出了问题，现在在前五。中国企业到现在为止，到去年年底有一家差不多在三亿美金，剩下在一亿美金以内。今年有两家到三家是超过一亿美元，有一家在三亿多美金到四亿美金，量级还在这个量级。在印度是20几亿美金到60多亿美金，并且他们在大量的并购。中国的企业走到海外去，碰到的一些问题，什么是问题？我们先从一个地方来讲，人的问题。
不是说人的问题，在外包里面需要有四个层面的人。我们国内总是说我们培养人才，培养什么地方的人才？外包需要四种人才。IT的工人、工程师、高级项目经理、行业管理的领导者，你跟人谈要先从行业跟人谈，高级项目经理要能够很强的显示你的能力。现在大学毕业生在整个外包界里面绝大部分做的是IT工人，大学毕业了以后培养了以后可以达到工程师，但是真的需要时间，而在高级项目经理这一块儿，中国现在非常缺，真正能够做外包的高级项目经理这一层非常缺。中国现在前二十企业自己非常承认太缺高级项目经理，要不然你跟对方，跟美国、欧洲对接不上，谈不上这个项目，你不是在谈底下的技术，在谈架构。如果谈不到这一点，对方不认可，因为对方是银行，对方是能源，他希望你能够给他带来利益。外包单子有多大，签一个合同有多大？我记得在07年世界上最大一单生意是94亿，不是一、两百万美金。而中国现在去签单子都是一百万、两百万美金已经算很好了。所以，四种人才如果你都占了，外包你可以跟人谈。属于你自己的企业第一层、第二层很好，第三层缺、第四层很不足，你很难跟人谈，所以这是人才结构的问题。如果你要从这个角度来讲，中国IT工人工程师是大量的，高级项目经理，尤其是了解美国行业的领导者是很欠缺的，加拿大正好倒过来，加拿大是了解美国行业的领导者的人很多，有很多美国企业和加拿大企业是相互融通的。在整个外包里面，加拿大是在07年做了一个全球的调查，大概有一千封给最终用户的调查函，回了550份，是很有效的。其中有一个问是，让最终用户来选择全球国家里面到底是哪些国家是他们首选的？结果差不多在89%选的是印度，78%是加拿大，第三名选的是爱尔兰，第四选择是墨西哥，第五是中国。换句话说，加拿大不管是发包结果还是什么的，是大家比较公认的接包的国家。我们要探讨这个事情，既然你要走到海外去，你要对海外做研究，你要了解海外的情况，了解人才的结构，这是作为企业家管理者，中国要走出去大企业、中型企业必须要做的事情，而不是简单的探讨技术的问题，如果这个都没有找到的话，你走出去一开始就已经在花钱了，而且得不到结果。
你还要了解另外一件事情，就是说在外包的角度，你要了解最终用户，因为外包非常特殊，外包不是给一个项目，不是简单的编程做一个事情，有时候有一点儿误解是认为IBM给我一个项目我可以来编程，很多地方是财务管理，很多地方是远程数据中心的管理，很多时候是物流里面的管理，是属于在这方面发展的。你要知道对方在发包的董事会在想什么，我探讨了五大，其中包括美国最大的银行，美国银行。世界第二大制药公司CIO，世界著名一个媒体路透社，还有美国很著名的私人资本，跟他们都在探讨假如他们发包的时候，他们是怎么看中国的？最后总结了四条，到现在为止这四条是真实的。
第一，知识产权的事情。去年的年底我自己看到的就是两个知识产权的问题。我给你们讲这个故事，平时咱们做的不经意的很困惑的知识产权的问题已经出来了。
第二，中国政策随时间变化的问题。这是现实，单位对于一个机构如果要选择一个中国的厂家来长期做合作伙伴的话，他不希望这个厂家因为政策的变化会产生变化。
第三，关于外汇管制的问题。不是说近期要怎么样改变，但是这是一个现状。
第四，国家安全。中国到目前为止只要到国外去，碰到一些问题的时候，最后一张牌是保护主义牌，这是一个现实问题，董事会总是在讨论这四个问题。
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接上：
因此，假如中国企业直接去面对的时候，你要想清楚到最后一个外包的单子，外包经常会走到董事会，因为那不是一个技术，那是一个能力，我要用你的能力帮助我的企业去发展，董事会最后一定要做出决定，不是CEO能说了算的，所以你要知道董事会脑子里面在想什么。
根据刚才的角度来看，一个是人才的问题，一个是特殊情况。关于知识产权我再补充一下，我在08年9月份，我带了国外的一个银行到上海，他要在上海和广州选一个地做外包。由于他是银行，所以我找了三家企业，其中一家企业是给上海证券交易所一直做外包的，很有实力，也很有经验，所以我们就安排跟那个银行讨论一些事情。在讨论的时候，肯定要做一个介绍，这个企业就开始把自己已经做过的项目讲出来，并且谈到了关于自己的一些产品，不光有自己的服务，还有自主产权的产品，然后又一张单子，大概列了七、八个软件的产品。这个银行就问，说这个产品每一项的营业额是多少？他说了一些，但是并不是很多。继续再问，这个产品里面结构是什么样？因为这个产品他是有兴趣的。最后中方跟我说，这些产品是以前的外包里面的做的东西，打了一个包出来挂在这上面了。我说，你这个太危险了，你做过的项目，变成了自己的产品。但是软件的产品你首先要有自主知识产权，你要有市场，软件变成产品要有证，你要拿到每一个服务的费用。这样提出去，作为一个外包公司来讲，就告诉他你的知识产权归我了，这就是刚才说的知识产权问题，就在我身边产生的。我用这个例子你马上会想一下，这种事情会经常发生，有时候不经意就出来了。
我今天不是站在加拿大在做这些事情，有一个商业模型是在去年8月份完成的，是解决中国企业在外国市场怎么样进入那个行业里面去，太难了，可是市场太大了。加拿大是成熟的外包的目的地；加拿大有高端的人才；加拿大和美国有双边自由贸易协定（免税）。这一点对美国来说非常有吸引力，中国企业跑到美国去没有免税，美国企业跟加拿大签约有互相免税这么一说，这一点对美国公司来讲非常吸引人。既然加拿大是全球买家公认的成熟的外包地，意味着政策法规已经适合了作为外包的地方，而且有严格的保护IT的这一套，美国会很放心。
因此，我提出一个商业模型。加拿大外包口号是Outsourcing to Canada。中国的外包口号是China Sourcing。如果把这两个国家拼在一起，达到这一点的话是非常有实力价格优竞争力，也构成了美国四种要素，是很好能解决的商业模型。企业金融美国外包市场，其包括中国企业和加拿大企业，加拿大企业一直在做美国的，加拿大80%收入是从美国市场过来的，他非常熟悉美国。中国如果跟加拿大对美国市场穿透很容易，但是你要了解怎么样做市场。第二，还有人才的问题。第三，关于合同，不要小看合同，在外包里面关于如何进行项目对接的合同，就是非常复杂的，这个合同往往一签会有一百多页。第四，投资并购，其实对中国企业在这方面发展，快的是在第四项下的投资并购。现在中国已经有两家企业在美国，在这个模型下面做。在这上面是谈到商业，而不光是技术。
我们下面开始讨论真正进入到离岸市场，或者说到了国际市场的时候，中国的企业应该考虑的一些问题。
第一，你一定要知道对方的需求。我们叫买家的需求，如果你不了解一个买家的需求，简单的就去谈我的技术，我的好处，没有用。这一点我们的企业走到海外去的时候，经常做的不够。做的不够的原因是往往想当然，没有做研究，没有做调查。中国企业在做对方需求的时候，经费不够。想的太简单了，有的时候因为中国的政府是非常强大的，中国的政府里面拿到了很多的信息，因此中国的企业跟中国政府的关系非常密切，并且中国政府很多地方做了是免费的。当然，这是跟整个体制有关系。可是在国外政府的信息量是有限的，很多地方是在企业内部，而且是不告诉政府的。你可以看到一个企业的真实东西，如果是上市公司还可以，如果是非上市公司你根本拿不到，也不用告诉你。所以，你一定要去了解对方的需求，这样的话你才能真正的把你的目标跟他对得上。
第二，刚才我们讨论的是人才，真的人才来了，你怎么在一起工作？这是一个很大的课题，国内经常会有一个概念说，把加拿大人引到中国来，这就是森林跟树的概念，你只引进了三、四个人，你花了很多钱，但是没有用到真正的地方。最后这个人可能会走，中方觉得花了钱很冤枉。所以怎么真正获得外包服务高端的人才能在一起工作，是一件非常值得探讨的事儿。
第三，怎么样能够在北美市场开展有效的市场营销？在国外如果进入一个市场有四个步骤要做，第一要做Lobbying，然后是市场推广，再下一部分是做品牌，根据不同的市场要定位不同的品牌，然后再不同的品牌下面怎么样做销售。中国的企业到海外去往往是倒过来做，中国非常擅长价格销售，第一就是为了销售目标去的，因为销售要定一个品牌，所以我们再来做品牌。为了这个品牌，但是品牌做完了以后到哪个市场怎么做，再回过头来看市场营销怎么做。往往在销售的时候，有经费，在做品牌的时候有一些经费，到了做调研的时候经费已经不足了。在中国海外做游说做的很少，外包在海外有非常强的反弹，意味着什么？一个企业要裁人。就跟中国的企业跑到外面去买资源，说我不能给你，说这是资源，一样的道理。中国的企业到外面去接包，里面有很多反弹的东西，其中包括国家安全，也是反弹的一种形式。所以，你要在前面做很多游说，要在这个行业里面游说，要知道中国企业来了以后能够给这个行业来带来什么样的好处，要把这件事情说明白，所以是游说、市场推广、品牌。
假如你面对的国外的CEO，他一定是做市场的，他的思路是做战略做市场的，我们出去的人要想跟他谈是在做销售的，这时候已经不在一个层面了，你的所有想法跟他想的事情是两回事儿。外包在一个企业里面最后只有一、两个人来决定，别的人没有用，最后是最上面的人决定的，而做决定的人是做战略的，做销售的跟做战略的人怎么谈？没有办法谈。所以你进去的时候，你一定要知道对象在想什么，你一定要知道你现在跟他讨论的题目是他关心的，并且能解决他的问题。换句话说，我们出去如果做外包，或者说不是做外包就是做市场的话也一样，如果你见到高层他一定是从市场的角度在想，如果你能够跟他对应的谈的是市场的话，很容易接受，很容易探讨。如果你跟他谈销售，他会说那好吧你跟我的VP谈吧，问题是做销售的人最后是不能做决定的。
第四，中国应该向印度借鉴哪些经验？这是一个挺大的题目，但是中国到现在为止很多的场合还是把印度放在很重要的竞争者的角度，当然他是竞争者，但是我看这个问题，我觉得外包已经是全球化的融合了。应该去了解这五年以来的优势，印度创造了很多好的商业模型，这个商业模型欧美市场是接受的，你要进入美国市场，你要知道印度创造了哪些商业模型，为什么这些商业模型他接受了，为什么这些商业模型中国公司去谈的时候没有被接受，甚至被反弹过来了。外包市场穿透这个角度印度市场做的的确比中国好，我跟印度一个外包的总裁做了探讨，我发现他做了印度的人才战略，而且已经做到全球化了，已经把中国、欧洲、美国、加拿大想在人才全球化里面设定了。
我讲两个故事，美国每年发很多工作签证，那个工作签证绝大部分是被印度人拿走了，中国有一点儿特殊，因为他不愿意给这么多。拿到了让美国的移民局觉得这么多印度人在美国也不走，为什么？而且觉得有问题，他不管这是程序。所以他就给每一个印度在美国公司的领导发了一个函，让他来汇报你这些人在这儿到底在做什么事情，让他们要做的详细。印度公司没有单独去，是汇集到了印度外包委员会的联盟，专门研究了以后，大概派了两、三个人到美国去做游说，去见了参议员，去见了劳工部，去见了什么大企业，去探讨这件事情，把这件事情解决了，这就是游说。中国如果在美国市场要做大的事情，包括联想要做大的话，游说非常重要。印度不是简单挡在这个地方，而是说中国应该学印度什么东西，还有中国能不能跟印度合作什么事情。
第五，要更多的了解国外当地政府的角色和作用。
中国的政府和国外的政府是完全两个不一样的角度，有的时候我跟国外的人讲，中国政府你把他当做一个公司吧，政府是CEO，他可以决定很多事情。在国外的话，政府在为企业服务，当然中国的政府也为企业服务，但是不一样的结构。而在国外企业是绝对主导的，反过来说中国的企业很喜欢到外面去找政府，认为政府能够给他提供很多东西。不对的，拿不到的，不是政府不给你，是政府根本就没有，而且政府也拿不到，政府问企业，企业理都不理的，这是两个结构。在国外谁是拥有商业信息的呢？两个地方，一个是大的律师事务所，手里有公司的资料。还有会计师事务所手里有公司的资料，所以你要了解一个公司，要从这个角度想办法，政府只是做一个参考。所以，你一定要了解外面政府的法律法规，他能够支持你什么，而不是把中国政府的习惯推到那儿去，认为他的政府不够，不是的，他的职能就是这样的，但是有他优势的地方，你要用他优势的地方。
下面看一下整个中国外包产业走了五年，其中在去年因为当时Gartner跟商务部还有中国投资促进会，还有成都市政府搞了一个中国外包的交易浏览会，在这期间有很多Gartner人过来。
中国企业出去总想免费的，在外面没有免费的一说。免费是非常贵的，因为免费是不负责任的，我讲的是国外，所以你要了解这个话是怎么来的，你花一点儿钱，拿到真正的东西为你决策来服务。我参与了很多策略。我希望现在往后做的一些事情对中国的服务外包的发展有更多的实际的利益。谢谢大家！
