外包行业，印度是世界冠军，所以谈中国在危机下调整，或者抓住危机成长的时候必须跟印度做一些比较。我谈五点：
第一，外包行业的特点。
第二，金融危机带来的机会。
第三，和印度比较：5—8年的差距。
第四，认识中国的优势。
第五，软通动力——中国新一代外包领军企业的崛起案例。
过去大家谈到外包的时候，叫应用外包、业务流程外包，最近有两组外包也发展的非常快，一个是IT基础设施；一个叫RND外包，为什么这两个发展很快呢？RND里面更主要的是软件的开发，第二个是通讯、互联网、宽带、电信便宜了，美国的服务器放在哪里都一样，运维放在哪里都一样，这个世界变的非常小，所以这块儿的发展非常迅速。
在传统里面最早做外包的是金融服务，其次是电信，还有一部分是制造。制造里面把物流、订单都可以外包。新的外包是化工、电机、政府，英国政府在六年以前就把整个的发放护照的流程包给西门子。不仅西门子有一个好的扫描仪，还有很多处理影像的软件和管理流程。我当年在凯迪的时候接到一个单子，英国政府税务总局把给大家退税的单子交过凯迪公司十年，当时很大的单子，把整个部门三、四千IT人员全部转到这个公司。下一步传媒、教育，呼叫中心、客户支持中心、老师都可以通过互联网信息技术来进行外包。
全球的外包市场多大呢？麦肯锡做过统计，大概在1—1.2万亿美金，日本离岸外包做的最好的是600亿美金，就是做了6%，在可包的里面做了6%，所以这个市场还很多，而且中国已经作为第二名冲上来了。这次金融危机对我们增长速度的影响，从十年或者十五年的角度看，影响不大。所以这里有预测，IDC的数据，因为他是对外包行业比较权威的数据，从08—2020年，还是保持17.6的增长，全球经济没有这么好的增长，但是离岸外包、服务外包的增长速度是17.6%，所以它是发展非常迅速的行业，是一个好行业。所以在座的有兴趣选择一个行业的话，我觉得应该加入这个行业。
另外，基于信息技术的BPO业务流程融合的综合服务非常重要。最近我们签了一个单是给中国人寿做图象处理，这个项目很大，有一千多人，就要用软件出离心录入的很多的保单，再进行检索系统构造，又是IPO又是BPO。新技术下一步虚拟化，或者是软件级服务SaaS，软件以后不到本地安装了，只是做一个培训，从网上发给你，使用一天收一天钱，大家好象觉得还不现实，其实就是这样。我们从今年年初开始，软通自己客户管理系统是用美国的，我们平常自己上一个CM，讨论很多年都讨论不清楚，委托IT部门开发半天开发不出来，买市场现成的不好用。后来我们一个同事说我们就先用美国这个，用一天交一天钱。所以软件级服务改变我们的交互模式，对用户有好处，对我们企业也是挑战。
上一次危机是从2001—2003年，互联网泡沫，当时的中国互联网企业也在找出路，在这之前印度第二大、第三大企业，埃森哲是当时发展最快的咨询公司转移做外包，EDS是我们这个行业的老大，70年代开始就做外包，EDS后来卖给了通用汽车，因为他跟通用汽车一年做几十亿的生意，后来因为管不好，又把EDS分离出来，大家知道去年EDS去年被惠普整个收购。但是被收购已经可以看到，从01年开始有10亿的增长，连续两年是负的，04是零，05是负的，06又增长，07是4.1%，他的对手埃森哲比他要好，但是看印度公司，从01—03年的三年危机当中，增长的慢一点儿，但是也是以40%在增长，有的还到60%，危机过了以后，都是以40、50%在增长。由于印度公司的成长，利用这个危机彻底转变了国际上一流外包公司在欧美的地位，印度公司成为全球对手。
其中Infosys在08年初已经是88000名会员，如果大家到网上看，现在应该是10—12万，因为金融危机以后做了调整。我们看一个数据，不仅是绝对数据差距比较大，看过去四年，在03—07年这四年里面，就是金融危机以前，中国的东软第二名是浙大网星，还有中软，浙大成长的比较快，但是也就是在16—20%，而同期印度已经在6—8万人的水平上，再往上走的时候还是40%。当然，进入危机以后他们下来了，因为金融危机以后印度公司裁人比较大，但是他又抓住另外一个机会，就是跨国公司要把在印度内部的研发中心卖给他们，比如说大家看到去年年底、今年年初有两条新闻，花旗银行把他在印度的两个研发中心分别卖给了塔塔咨询，这是印度第一大，还有印度第三大，每一个研发中心的规模是一万人。
另外，我们看到过去几年五百强企业对中国的关注度非常高，同一个项目可能问印度也问中国，比如说在某一个阶段里面，到印度为项目接触拜访是900次，在中国就是450次，相当高。菲律宾、爱尔兰、俄罗斯都排在后面了。但是中国外包企业的知名度太低，还有就是印度从事软件外包从70年代中期开始，毕竟比我们早了差不多20多年，在欧美企业里面很多人已经做到CIO，他们有很多自己人，他们对中国很排斥，印度比较保守，比较抱团。我有一个朋友他是很大的制药公司做到CIO，结果他做了一个决策，就是包给国内两家企业一些IT服务，可能做的不太好，那两家企业有点儿辜负了他的期望，后来他就被干掉了，被放到不重要的位置上了。今年他到我们一个基地，在无锡的一个基地的时候说，如果当时我们能够做到这么好，这个项目就能完成好了。就是说他到中国来，我打电话给谁，中国最大的这些企业到底规模多大，这些都是现实制约我们能够拿到大型单子的原因。我们现在争取的单子是几百人头的研发中心，印度跟别人谈是两千人到一万人的规模，是2亿到10亿的单子。所以，刚才我说我们要用五年的时间超越这个数量级，现在就要看有没有这样的机会。
包括我们城市人均水平，跟印度比，印度的班加罗尔人均工程是4.8万美金，国内做的好的是2—3万，差的话做到7000美金。但是也有好的信息，现在我们看到金融危机以后美国、欧洲这些五百强公司彻底意识到我不可能在欧洲去做本地的离岸外包了，必须包到亚洲来，在亚洲就两个选择，一个是印度一个是中国。印度已经很了大，大公司在那儿都有自己的研发中心，印度成本也高了，所以能不能放到中国来？放到中国一线城市，北京、上海，比印度不便宜，因为北京、上海都是生活指数很高的城市，所以到中国来就要放到二线城市，好在二线城市在过去三、四年里面有了很多基础建设的投入，做了很多品牌的宣传，像苏州、无锡、大连都做的非常好。所以，这些欧美的决策者到了中国来以后一看，中国的政治比较稳定，飞机场也很好，高速公路非常好，铁路非常好，印度这块儿都很差，有一个电影叫《世界是平的》，这里面谈外包，基本上外包公司的外面就是放牛的，下雨以后水都会进来，牛都会闯到呼叫中心里面来。我们在去年年初班加罗尔的机场，你的感觉就是相当于四川的一个县城的公共汽车站，是这样一个情况。但是虽然很小，走出来吓一跳，因为来接的人都是拿国际大公司的牌子，所有你知道的国际大公司的名字都在这里。新机场已经使用了，但是高速公路没有开通，所以到过中国的大公司都说应该在中国加大投入，再不说印度还有恐怖主义的袭击。吸引这些公司到中国来投入的巨大原因还有中国本土的巨大市场。金融危机之后欧美都在裁人，俄罗斯不行了，巴西不行了，欧美国家唯一能够增加预算的地方就是在亚洲，在中国。
我们好几个朋友，原来只是做一个开发中心，但是他们最近告诉我金融危机之后他们成了亚洲的研发中心，成了亚洲业务的CIO，都升官了。他们要支持业务部门到中国来开发市场。前面讲鸡蛋不要放在一个篮子里，印度放多了就放到中国来，风险分摊，支持中国市场。第三个很重要的是资源，中国优秀人才的资源，我们很厉害，中国大学教育的毕业生是印度的两倍还要多。中国社会主义的体制在这个地方表现的还不错，一方面我们是搞市场经济、搞资本主义，另外一方面我们有很多社会主义的延续，特别是基础教育这一块儿，社会主义的优势发挥的非常明显。大学教育和职业的需要脱节太大，最后一公里不行，尤其在信息这块儿，印度每年IT专业的毕业生总数超过中国。现在教委、商务部、各级政府、软件外包企业都有一个任务，包括清华大学也在做这样的事情，怎么样让我们软件服务专业能够更加满足企业的需求，学生毕业以后第一天就能上岗，这个做了很多工作，如果做好这些工作的话，我们在资源的储备上是可以超过印度的。另外，从我们自己接触到的情况，看到的这些信息，GE已经从05年开始在中国做了三个全球的开发中心，正在扩大这些开发中心。像英国电信07年开始在中国做研发中心，像瑞士银行、UPS，虽然在这次金融危机里面受打击比较大，但是他们还在中国做研发中心。还有富达基金，是软通一个最大的机构投资者，操纵了美国1/8的股市，每天投在信息技术创新、IT创新方面的预算有30亿美金，这30亿美金相当于一个很大的软件公司，如果拿这些钱做一个软件公司在世界能够排名到第四、第五。他们在中国07年在大连设了一个研发中心，现在正在考虑设第二个研发中心。
这里面还有索尼爱立信、阿尔卡特，都是在金融危机之后把中国作为全球的开发中心，原来还在考虑印度，中国只做一小部分，现在都不这么考虑了，现在都说中国支持亚洲，中国支持全球，中国成为替代印度至少可以跟印度旗鼓相当的研发外包的基地。这是我们看到的趋势。印度很紧张，我们在给UPS在上海做一个投资银行业务的外包，当时说法是让印度的第三家企业来跟我们一起合资合作，他们不愿意就拖时间，没办法我们就自己跟客户一起做，结果做的非常好，半年试运行以后，对中国的无论是语言能力、反应能力还是勤奋，都觉得超过印度，所以他们决定进一步要把业务放到中国来，不管是新业务还是原来在印度做的业务。这一块儿如果中国一旦做起来，上手以后进展会非常快。
这是麦肯锡从基础设施、人才、技术稳定、商业环境打的分，如果这个分加在一起的话，印度和中国差不了多少，基础设施比他们强，商业环境印度比我们强，但是印度最近出了一个问题，第四大公司出了报表造假，整个管理班子被解雇，公司被拍卖，这让欧美的投资者，欧美的客户对印度的商业环境有多少诚信打了很大的问号，对我们有很大的帮助。但是我们也有一些问题。
比如说我们讲的占GDP的IT投入，中国在过去几年，2004年做了一个统计0.45，这对我们外包服务有影响，而且最可怕的是这条线是平的，没有上升也没有下降。当然你可以说软件服务可能有一点儿上升，因为硬件的价格下降了，但是可怕的是在过去几年里面，客户的投入70、80%还是硬件、网络设备，对软件和IT服务还是比较少的，所以这张图也可以解释为什么中国软件公司不赚钱，为什么神州数码（IT服务）到现在还是赔的，为什么联想进入服务以后又撤出来，为什么蓝天、中创都是颗粒无收，为什么用友的股票原来到了100块，现在不到20块，这还是有很大的问题。我们信息化战略不光是政府出问题，整个社会出问题，供方和需方都找不到感觉，所以在IT领域里面大家打拼都很累。
这里面解释了固有习惯，我觉得在国企里面还有黑箱操作的问题，外包等于把采购拿掉了，他不愿意，宁可养一供应商。另外，他还会迷信国际公司，IBM、埃森哲等，但是他们太贵，客户会觉得不值，我买了两年的服务，但是怎么跟我想象的差很多。中国银行花了一亿美金做了一个核心系统，做到最后也失败了，谁来执行的呢？塔塔咨询，就是印度第一大公司，因为他收购了这个产品，不得不跟他合作，他等于趁人之危进来了，但是做了三年多基本上是无功而退。今年重新把这个协议签了，变成中行自己为主开发这个系统，准备在河北这边先投放进去。我们也派了一些人，塔塔在华夏银行也拿了这个系统，去年想上线，结果到今年才有一个模块切换上去。从这个意义上讲，我们很高兴，说话塔塔这样的公司在世界很强，到中国来水土不服，给我们五、六年时间可以打他。另一方面我们也很悲哀，我们的客户不了解中国企业也可以提供好的服务。
政府的想法就是中国从制造业工厂到服务业工厂，全国有20多个城市做规划，这个事情是王岐山副总理在亲自抓的事情，他在抓金融，抓外贸同时也在抓转型，中国想在服务业的工厂变化。
中国有很多优势，在互联网这方面我们可以成为全球主导地位，3G和通讯方面全世界都羡慕中国，因为中国人那么多，中国应用就是1、2个亿，国外是几千万的量。刚才高主任讲的电子信息化和社会服务的网络可以支撑庞大的信息化支出。还有日本和中国的关系在改善，日本本来就是中国离岸外包重要的发包商，他是全世界IT支出第二大，而且我们最近感觉，由于金融危机原来日本在本土有很多合作的项目，现在都要把这些项目减掉，索尼最近提出来两年之内日本本土不做外包了，全部包到上海或者上海周边的地方。还有大型企业，他们也会逐步的规范、透明做更多的外包和整合。刚才谈到的中行、建行，建行这方面做的不错，光建行一个行的外包需求，就支撑了中国三家上市公司。所以，中国三大国有银行都是全球排在一、二、三了，这都是金融危机带来的好处。应该说中国外包企业虽然跟印度差一个数量级，别人是10万的时候，我们是1万，别人是8万我们可能是6000、8000，但是中国国内的市场这么大，而且我们的IT开支这么大的实力我们肯定会排在第三，日本排在第二，我经常想印度跟我们没法打，我又做了日本作为世界第二大市场的IT服务，我再去分欧美市场，那是骚扰战略，最后你就死掉了。所以，长远看我们的优势很大。
软化是01年成立，创始人是亚洲在线出来的，后来亚洲在线卖给了美国一个公司，也很成功。发展到现在，我们在上个季度统计已经有6000人，到今年年底要超过7000人，这个不得了，八年时间150倍的发展，坚定了外包世界春天的来临，我们在07年融了4500万的投资，我们争取明年在美国上市。我们以最快的速度进入了前五名，今年被评为中国服务外包十大领军企业。由于我们有三个区域的策略，欧美、日韩、大众化，在美国、日本，特别是韩国，韩国的外包这两年做不了了，因为韩国货币贬值很厉害，所以基本上韩国业务受到影响很大，美国这边也放慢了，我们也在调整。
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接上:
但是中国的市场很好，所以我们要克服金融危机，6000人当中有1500人是去年增加的。下一步要向电信、公共基础设施、政府提供我们的特色服务。建设在二线城市的全球服务交付平台GDC，保障离岸和远程交付的质量和项目满意度，是成功的关键。包括在建基地的时候，人才培训我们跟美国卡耐基大学搞了一个合资项目，把他们的认证体系引用到中国来，过去课程在中国，但是没有印证，现在用全中文做印证，第一批在无锡要开班，这样对五百强就会有很好的吸引力。
刚才讲到IBM、埃森哲、惠普这些大公司，他们的成本水平太高，所以客户不能够长期用他们。像软通、东软、神州数码、东南融通，我们在斗争什么，我们成本水平还可以，但是我们要提高附加值，我们要沿着纵向的线往上走，提高附加值有五个要素。
第一，端到端的IT服务，咨询能力很重要。第二，创新，因为创新才能降低成本，SaaS是为了降低成本，不是多收钱。 第三，低成本校正能力来自于持续的资源训练和管理体系。
对我们来讲咨询能力和运维是我们要提高的，过去成长是三个车轮，业务线、行业的延展、扩张，跟IBM、微软等是战略合作伙伴。到2020年中国在全球服务外包市场上能够做到540亿美金，这个比较保守，我们知道印度去年做到600亿美金，到2020年中国才做到印度现在的水平。但是这里面有一块没放进来，中国本土市场可能还能释放出500亿美金，这样的话就能做到1000亿美金，但是印度那时候已经做到1500亿美金了。如果是这样的规模，不管是540亿还是1000亿美金，这将是世界若干个信息服务的外包公司。像联想这样的公司，我们软通也要为此努力奋斗。
提问：以前我们是合作伙伴，我想问一下软通动力对外外包长远的战略是什么？
李波：我们的战略是行业，我们希望用行业切入，在金融里面我们两家已经打在一起了。在中国银行这次招标中，我们冲上去了，但是我们看到文思也在行业里面做，招商银行他们去年年底在深圳拿到了，另外电信我们也要进去，电信基本上类似于跟亚信在打，但是电信里面我们帮华为已经做了一千多人，利用这个东西往前走也比较容易。
提问：行业比例大概有多少？
李波：电信加高科技，包括微软、IBM这些开发占到40%，金融占到20%，剩下的就是能源跟制造，政府很少。因为政府我们觉得跟东软比没有优势，我们会选择一点儿做，不会大规模的做。最强的是电信、高科技、金融，金融里面你们是从银行开始，我们是从保险行业，我们收购了联想保险的单子。另外，我们做传统的央企资金管理，像财务公司，特殊银行我们也在做。你们另外一个团队也挖了我们做这块业务的骨干，这个行业流转很正常。另外，我们收购了一些银行的团队，也开始往银行进，你们在银行很强，你们从银行往保险往制造业走，我们反过来，从企业从保险往银行走。
提问：提出了泛金融的概念。
李波：金融最后还会跟企业联系到一起，好象最近你们也在做企业，保险动作很大了，收购了上洋、菲耐特，我们这个定位也很讨厌，如果按行业定会跟很多企业打在一起，所以软通的想法是要快速成长，我们希望能够在两、三年之内达到2万人，这样的话我们才能在每个行业里面有足够的规模，跟我们的友商，竞争也是好处，因为竞争才会有成长。印度也有三、四家在第一梯队竞争才会有今天。
提问：离岸外包呢？
李波：离岸外包很重要，但是最主要的目的是把客户关系做好以后，把这个活儿转到中国来，因为你长期在欧美、日本做是没有优势的，所以印度人为什么能成功？为什么印度到了6万人的时候，还能40%增长，就是因为客户相信他可以拿回本国去做，不要求他派人到美国、日本做，其实派人到美国、日本做不赚钱，因为你派去的人很贵，实际上去了等于把活儿带回来，这个很重要，当你去的人多表明客户对你的接受度很高，去的多表明未来带回来的可能性会比较大。所以上市公司会评价这个指标，否则的话担心客户发包的人在中国做，不了解客户现场，是二包、三包在这里把活儿交给你就不好了。
提问：软通动力如何培养自己的外包项目经理？
李波：现在这个行业里最大的瓶颈就是中高级技术和项目管理人才，因为我们整个行业缺人才。我今天做一个呼吁，大家以为外包只是简单的派人，实际上外包是一个高科技，里面有咨询，用到很多新技术，产品要创新，我们有30%的解决方案和自己的产品，塔塔他能拿下中国银行是因为他收购了一个公司，这跟我们一样，我们能做人寿是因为我们有自己的产品。这么大的需求，清华、北航的软件学生不愿意来，他们去选择产品，很少人做外包，外包骨干力量是二本或者是一本里面比较差的学生。下面就要跟清华、北航合作，用国际的培训体系对初级、中级、高级都有课程，用这种课程去强化，去培养。
提问：这种培训跟PMP一样吗？
李波：不一样。我们要结合外包业务本身，另外就是结合金融、电信行业客户的特点，要去教他们业务，能跟客户在业务上对话，这样客户才会喜欢他。
主持人：感谢李总，有些深入的问题请利用休息时间再讨论。李总从企业自身的成长，对整个IT外包行业，从知名度到资深能力做了介绍，给我们对这个行业的差别和定位，希望有一个思考和认识。
