2009年2月5日下午14:45分，在宣布重新出任联想集团董事局主席1个小时之后，远在美国的柳传志接受了记者的独家电话专访，他表示，“联想就是我的命”，重新出任联想集团董事局主席“义不容辞”。
记者：柳总您好，刚才联想宣布了调整计划，这也是大家非常期待的，想先请柳总谈一下出任董事长的感受。
柳传志：2000年的时候，我从CEO的位置上退下来，到2004年并购(IBM个人电脑业务)的时候又从董事长的位置上退下来了，希望联想现有的这些领导人把业务越做越大。
现在的情况总体都还不错，不过在近一年突然发生了很意外的情况，国际的经济危机。经济危机恰恰对联想的打击会非常大。为什么呢？是因为在联想国际客户主要都是大的商业客户，这是我们并购IBM PC以后它的业务基础。现在经济危机一出现以后，这些大的国际客户削减成本的主要方式首先就是削减IT的成本，再不行才是裁员。因此，这个最大的浪打到我们这儿。打到我们这儿，在一个季度之内，业绩上会有很大的变化，这会让投资人、媒体、供应商等等都会感到紧张。在这种情况下，董事会希望我们要把我们的发展战略弄得更明确一些。明确到什么程度呢？现在国际上经济危机的影响尽量对联想的基础很少有影响。
联想的经济基础、业务基础是什么呢？就是中国的业务、新兴地区的业务，这一块业务我们希望坚决要好，而且更要有发展，为未来的全球发展才能做好准备。而这一块业务的发展，最适合的领导人应该讲还是杨元庆，他对中国的业务和新兴地区的业务更熟悉。而元庆来担当这个，董事长的工作，董事们还是非常希望我来担任，毕竟我可能见的风浪多一些，而且能够用更多的精力去替杨元庆分担一下其它方面的工作，使得杨元庆能够把更多的精力放在业务上。
大概就是这样一个考虑。我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命，在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。大概基于这个考虑，就出来再重新工作。
记者：柳总，您作为董事长，今后具体的工作大概有哪些？
柳传志：我是一个非执行董事长，非执行董事长跟执行董事长不同，执行董事长大概是全天候都要在联想集团里工作，非执行董事长就是不用全天候在联想集团里边工作。
我的工作主要是要元庆和COO他们能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。同时，在文化上能够让它变成一个更加融洽、更好的一个国际企业的文化，在这方面我给他们更大的支持。
同时，董事会的工作方面，我会多承担一些这方面的事情，使CEO和COO能够更全力关注他们的业务。
具体做一些什么事呢？首先是对管理层班子对业务开展的支持。管理层制定战略，这个战略执行得正确与否，在委员会里有一个战略委员会要帮助审定，战略委员会绝不去动手做，但是要看，要会看，看做得对不对。战略界定完了以后得有执行，执行得大不大，是不是执行好了。执行好了，应该有非常适时、及时的激励，分不同的人，有长期和短期的激励。这个做法是非常重要的，你干好了能够怎么样，干得不好怎么样，董事会的责任是把管理层的利益能够和公司利益更紧密地绑在一起。这应该是我的工作，就是支持他们去干活，而且要干好了，干得不好奖惩要明确。
第二件事情，所有董事会都应该做到，实际上是监督。监督什么东西呢？一个就是监督，不能内部人自行控制，现在很多国际企业都出了这个问题。这次金融危机中很多企业都出现了业绩不好，但是管理人本身待遇越来越高等等。联想从来不会这样，以前没有这样，以后我想更不会这样。但是作为董事会本身，职责还是很重要的。
另外，联想是一个上市公司，有若干个董事，保证大股东不能欺负小股东，怎么样更好地透明，让股市里的股民、买联想股票的股民真正做到放心。
这些就是我要做的工作。
记者：您觉得以前在执行上出现了哪些失误或者是问题？
柳传志：联想刚刚并购出来以后，从一间中国的公司的文化到一个国际公司的文化。从中国公司的业务到国际公司的业务，有一个往新的模式走的过程，应该讲有很多需要梳理的东西。所以，执行中自然有问题。我相信调整以后会变好，要不然公司太完美了，我们向这个方向在努力。
记者：柳总，杨元庆从董事长变为CEO后，您对他有什么期待？
柳传志：对杨元庆有非常大的期待，应该讲在我的心目中，我和杨元庆共同的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。这两个字我是斟酌过的。它应该在这个行业里边有所贡献，在技术领域发展上要有所贡献，要承担得起“伟大”这两个字，自然它有相当大的规模，不停地持续地利润增长，给股东好的回报，给员工本身有很好的平台和很好的物质激励，要对得起整个社会，这才称得起一家伟大的公司。今天的国际联想离这个目标还很远，因为杨元庆很年轻，希望他能够领导联想，使显“伟大”这两个字。
记者：过去一段时间大多的IT企业都宣布了裁员和一些调整计划，经济危机对联想，刚才柳总也介绍了，在一些业务上有影响，我想问一下柳总，您觉得到目前为止最需要改变的最大的问题是什么？有没有几个方面？
柳传志：一个是业务架构本身还需要有所调整，就是要加大消费类产品的产品和业务。加大对新兴市场开拓的力度。这些绝不仅仅是销售的问题，它是一个端到端的问题。所谓端，前端指的是销售，后端指的是产品的研发，一直到供应链。系统本身要有所支持，这将是一个非常庞大的工程。这些事情是要有计划的在几年之内要把它调整过来。大概主要的主战略是这个。
除此以外可能还有通过并购手段扩大业务，对未来产品的开发和现在产品的接头等等。
记者：您对海外业务怎么评价过去这一段时间的表现？
柳传志：海外业务在联想出来以后没有能够被浪打倒，能站住就很不错了。一个中国企业并购了一个外国企业以后，经常可能出现的情况是买了以后人家不承认你这个品牌。比如说ThinkPad买来以后，换了人了，人家不买ThinkPad的东西，这是一个很大的风险。另外，国际团队反了，这也是一个很大的风险。并购这几年以后，ThinkPad的品牌基本上站住阵脚了，当然我们要求很高，希望还有更大的发展。国际团队也站稳了，而且逐步地扩大以前的局面。这些东西都是并购以后这几年所做的事情，也形成了新的供应链和IT系统。因为原来IBM做PC的时候，PC在它的业务部分、利润部分只占很小一块，而现在有一套完整的供应链体系，这些东西都是这几年建立的。总体上感觉到，为今后的发展也打下了一个基础。
记者：刚才提到IBM，联想收购IBM已经过去四年了，现在您能不能简单评价一下当时的这些收购？
柳传志：客观地讲这个收购取得了初步的成功。“初步”这两个字，很多朋友说不要说初步，我们对自己从严格要求出发，还是应该说“初步”比较好。我们买回什么东西呢？第一，我们买回来一个品牌，就是ThinkPad的品牌，一个公司品牌的建立真的是非常困难的事情。今天联想这个产品，将ThinkPad，把以前的IBM去掉了，是ThinkPad配Lenovo基本站稳了，这是一条。第二条，被国内高度评价的是买回了技术，ThinkPad笔记本的研发队伍和专利，这支队伍和中国的团队很好地磨合在一起，不断地在开发新的品牌、新的产品，这是第二点。更重要的是买回了一个国际公司的治理架构。我们现在有了一个真正的非常有效的国际公司的董事会，这个董事会帮助整个企业把握战略方向，帮助整个企业按照国际的规则去运行，比如像人员更迭等等，董事会起了非常好的作用。同时有一个非常好的国际的管理团队。这次辞职的阿梅里奥先生在建立国际的管理团队上也起了非常重要的作用，现在的COO罗里·里德，就是阿梅里奥先生引见来的，罗里·里德先生也是非常富有经验，有很好的协调经验，是富有朝气的一个业务干部。这些东西都是并购以后形成的。
今天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模的向发达国家市场进攻，向新的领域进攻，这些都是原来打的基础。
记者：你重新出任董事局主席之后，联想集团的战略有没有什么变化？
柳传志：联想战略在长远战略和近期战略都非常明确，在欧洲、美国稳住阵脚，保护现有的阵地，而产品就是向大客户经销的商用型产品，高端的也是要坚决稳住阵脚，不要流失阵地。而在新兴市场，在中国、印度、俄罗斯、巴西等等这样的国家，要力争更大的发展。而消费类产品也将有更大的发展，这是现在的主战场。
