重建执行力
在联想2008年Q2财报电话会上，杨元庆直接表达了对于联想团队执行能力的不满，公开批评原亚太区(不含大中华区)在日本、印度和俄罗斯市场上“策略执行不到位”，并认为这是造成当季亏损的根本原因。此举被业界解读为联想前亚太区总裁麦大伟（原戴尔中国公司总裁）出局的真正原因。在联想，强化执行力已成亟待解决的首要问题，公司甚至不惜让为执行力设障的空降高管走人。
伴随柳传志再出江湖，杨元庆重回CEO而来的，是业界看到了联想执行力的回归。
为突击新兴市场，杨元庆把自己的首要任务之一设定为重建公司执行力。他首先恢复了老联想的传统方法：决策前先在内部充分讨论，一旦作出决策就要不打折扣地执行。
柳传志也帮着出谋划策，他们成立了新的执行委员会(LEC)，规定一切重大决议必须率先在此机构内达成共识。所谓执行委员会，就是负责联想日常管理业务的“八人团”。
这八个人中，CEO杨元庆负责总体战略执行及推动联想信息化；COO罗瑞德（RoryRead）负责日常运营，兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和MilkoVanDuijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销。
联想集团从上而下体现出对执行力的重视，让陈绍鹏感觉到了新治理架构带来的显著变化。他告诉《IT时代周刊》，“前任CEO习惯每次只跟某一名高管单独交流，现在LEC会经常性开会共商决策，定下来的事全公司上下统一执行，不再沟通不畅。”
被联想定为4个超高速增长市场之一的马来西亚就是一个狠抓执行力的典型。现在，祁勇已经对如何在新兴市场建立执行力积累起一些经验，他说：“我们必须消灭所有责（任）权（利）的‘模糊地带’，每个人都要‘说到做到’，目标一旦确定，就一定要完成。”
柳传志对联想执行力的重构给予了肯定。在谈到重点新兴市场俄罗斯时，他说，过去公司董事会也要求过管理层重视俄罗斯，但是市场份额始终超不过2%，今年，在俄罗斯整个PC市场还是负增长的情况下，联想却仅用两个季度时间就将当地市场份额做到5%，这主要归功于这个市场对公司战略的执行到位——新产品适合当地需求，渠道开拓成功，负责人也很得力。
