第三章 前路崎岖
杨元庆曾明确表示，联想此次扭亏得益于其在中国内地和其他新兴市场及交易型业务上的强劲增长。不过，联想人并未满足，他们仍在努力将自己在国内的优势经验复制到新兴市场。
未到庆功时
经过连续三个季度的亏损，联想上季度终于在新兴市场创下佳绩：在中国内地之外的新兴市场(包括非洲、亚太区、中欧/东欧、中国香港、印度、韩国、拉丁美洲、墨西哥、中东、巴基斯坦、俄罗斯、中国台湾、土耳其)综合销售额达到6.18亿美元，占集团全球总销售额的15%，新兴市场业务几乎全线增长，市场份额提升了0.8个百分点；中国区综合销售额达到20亿美元，占集团总销售额的49%。
“这一业绩证明了‘双拳出击’的既定战略是正确的，并且执行到位。”柳传志说。
陈绍鹏将新兴市场的业绩增长归结为三个原因：一是复制在中国交易型的业务模式；二是把中国建设渠道的方法带出去；三是外派一些能力较强的领导人和当地的团队打成一片，共同开拓当地市场。
陈绍鹏对《IT时代周刊》说，“联想团队有三大特征：坚强勇敢、善于学习、富于进取心和理想。”这个团队不会因为目标艰巨而不敢尝试，大家始终抱着置之死地而后生的态度去面对，陈绍鹏认为“不服输似乎成了这个团队每个领导人身上的特质”。
而在产品质量方面，在某些品牌PC返修率持续升高的今天，《IT时代周刊》也多次听到消费者反映联想PC的返修率依然是最低的。
但对联想来说，这些都还不足以成为庆功的理由。陈绍鹏说他目前最重要的任务是如何把中国的成本结构不打折扣地复制到其他新兴市场。“联想必须快速向这些市场引进低价位产品，比如将昭阳系列产品线引到海外，把在中国市场针对中小企业的低价位产品也介绍到新兴市场去”。
在俄罗斯，笔记本市场的初步胜利也未见减轻白欲立的压力，至今未见起色的台式机让他一直在苦苦寻找破解之法。
在俄罗斯开展笔记本业务时，联想采取的是在境外出货给分销商的生意模式，这种业务模式下，俄罗斯境外品牌笔记本往往具有非常强的竞争力。但在台式机领域，情形恰恰相反，排名前十的七八个厂商都是俄罗斯本土知名品牌。白欲立认为，台式机主要强调运作，境外公司在俄罗斯并不具有天生优势。
白欲立说，联想切入台式机市场主要还是靠ThinkCentre，它所具有的一些特殊设计、质量、性能是俄罗斯本地品牌所不能比拟的，所以他希望用ThinkCentre产品来覆盖一部分中高端商用市场。但截至目前，联想台式机总体所占的份额还非常低，只在中高端市场上有较高的占有率。
展望来年，白欲立计划尝试开拓台式机领域的消费市场。但这并非易事，毕竟，惠普、宏碁、戴尔等竞争对手也从未放缓过它们的发展速度。
