一言以概之，拥有战略的公司在快乐的赚钱，这种赚钱的方式不会半途而废，在胜方与负方的两极分化中，它会取得压倒性的利益。成为对顾客有吸引力的公司后，即使不那么卖力地推销，顾客也会排着队来买 ；生意会自动地找上门来，所以不用担心每月的资金周转；员工很少加班，月薪却会很高。

　　    有了战略后，可以在短期内使业界重新洗牌。

　　    一个从零开始的公司在竞争对手毫无知觉的情况下成为业界领袖的方法就叫做战略。

　　    让我介绍一下那些拥有战略的公司。

　　    比如L HOUSE股份公司（茅野市长野县 ）的平秀信社长正在经营的工程公司。

　　    我们结识时他还在为别人打工。一天，他给我打来了电话，问道 ：

　　    “我做了削减建筑成本的一揽子计划，想自己独立创业。你觉得如何？”

　　    “准能行。搏一下吧。”我建议道。

　　    两个月之后，他果真独立创业了。

　　    独立后的第三个月，他完成了预计年收入。有了资金后，他和我商讨情况，说这次想进军向往已久的住宅建筑业。在动手参与之前，面对竞争激烈的业界，他彻底地、多方面地检讨自己，磨练事业的战略，并以该战略为基础，做出了细则。

　　    结果在今天也算是神话：短短两年的时间，他改写了业界的版图。

　　    创业的第一年——成为纳税额4000万日元的优秀法人。创业第二年——成为当地最优秀的工程公司，这是让人大跌眼镜的成功。试想一下这样的情形，当你借了30年期的贷款去委托他为你建一所终生居住的房子时，公司的日程居然早已排满。

　　    他对职员们这样说：

　　    “如果要我低声下气的揽生意，索性就不开这个工程公司了。”

　　    他打破了“早磕头晚烧香”这一业界公认的常识，没有去刻意经营，却造就了一个顾客盈门的公司。

　　    通常，如果有这样的成绩，社长就会飘飘然。可是平社长却一点也不骄傲。因为他能够预测自己公司的将来。因此，他冷静地把握着自己的定位，现在正在尽全力做着应该做的事。    

　　    再举另一家拥有战略的公司为例。

　　    “运动家”股份公司（东京武藏野）的山口哲史社长，以店铺和邮购两种方式，经营与健康、运动有关的商品。公司曾被《钻石周刊》收录在记实特刊《10年后的大企业》中，近几年的发展更是令人瞩目。

　　    1999年通过邮购的顾客只有一万人,到了2000年就达到了两万人。2002年更是飞速的增加到了10万人。

　　    一踏进这家店铺，所见的情景会使你怀疑自己的眼睛。虽然只是5坪大的小店，特殊材料制成的贵得出奇的袜子和T恤卖得红红火火；对肩肌疲劳有特效的项圈虽然价值数万，可顾客还是毫不犹豫地买了下来；一年之内花掉几百万的大客户多如恒河之沙；如果让那些靠打折惨淡经营的量贩店老板看见，一定会认为这是外星球的故事。

　　    只要一走进这种正在向前发展着的公司，就会马上有感觉，因为高涨的热情是很不同的。不过，它绝不是那种社长命令满天飞、“生意至上，金钱第一”的公司。这里的社长格外的温厚，职员们都能在独立思考后去做事。还有，这里是职员和公司互相扶持成长的地方。

　　    这样的一个公司，在几年前却迟迟没有定下方向。据说有段时间他和所信赖的骨干员工打起了内战，员工们纷纷辞职不干。不过，他很有领袖的手腕，重新设定了商品销售的优先顺序，把店铺环境营造得让人一看就心动不已，和顾客建立起ONE-TO-ONE的关系，并成立了员工自学的组织。结果，战略和战术两个车轮同时运转，使“运动家”成为了一家对顾客和员工都有绝对吸引力的公司。

　　    和平社长一样，山口社长虽然十分成功，却一点也没有变。他没有换乘奔驰，依旧开着他的破老爷车去上班。

　　    这就是有战略公司和无战略公司的真实写照。

　　    一边是沸腾着热情，另一边是为资金周转而奔走。

　　    一边是预测未来，抢占先机，一边是为应付日常事业而疲于奔命，回过神时才发现已走到了悬崖尽头。

　　    这就是两极分化的现实。