对汇源来说，相比于产业链上价值的萃取，资本市场亦是其炼造功力的又一重要而现实的场所

　　文/子昱

　　出售被否后，朱新礼正致力于再造汇源，一改在等待出售的6个月里加大上游基地投资，销售上处于守势的策略，实施进攻。从收购9家分销商，在全国重新设立500家销售办事处，并招聘5000名退伍军人进行销售，到实施“果汁下乡”、推出“柠檬me”等战略，看似汇源要“自力更生、重头再来”。事实上，积极进攻的背后是汇源一直在寻求新的买家，虽然前后中粮集团、国家投资开发公司、华润集团等国企一一否认参与汇源并购事宜，不过消息不会空穴来风。

　　梳理汇源业务不难发现，汇源诞生于朱新礼的农民情节，从一开始的做水果，到做果汁浓缩汁，再到果汁半成品，以及产成品，其产业链覆盖到整个果汁产业链的前端和后端。当果汁市场日渐形成之时，各大饮料巨头携巨额资金和管理能力纷纷进入这一利润颇高且成长性极佳的市场，于是汇源遭遇的就是果汁市场份额不断下降。2009年中报显示，汇源上半年销售收入不足8.8亿元，同比下降超过30%，净利润降幅达81.83%。果汁市场中的重要细分——低浓度果汁，可口可乐、百事可乐、统一和康师傅都成其劲敌。

　　在果汁市场上要真正高效地覆盖到从原材料到市场终端的整个产业链条，对资金链和管理能力的要求很高，在中国恐怕只有中粮这类资质“姣好”的国企方可担当重任。的确，朱新礼也勇敢地向媒体表示，“汇源的摊子越大，战线越长，风险也越大，担心也越多。”

　　所以，摆在汇源面前的是收缩战线，卖掉产业链上的消费者终端环节，专注于其所擅长的利润率高的果汁上游链条。中国的水果世界产量最大，但浓缩液却高度依赖进口，行业发展瓶颈存在于上游。朱表示，跟农民打交道、控制原料、找基地等发展果汁上游的关键因素是其强项。

　　客观存在的事实对汇源来说，其重要而紧迫的事情是出售汇源终端业务。前次出售被否，是资本市场给汇源上的重要而残忍的一课。民众或许以为，可口可乐收购汇源被否是因为涉嫌垄断，一个民族品牌保全下来，民族主义者胜利了。细想，这些标榜正义的民族主义者(众多网民)何以有胜利的资本？摆上几个事实，就能明白，垄断只是借口，更深层原因是当初并购条款不符某些人利益，其中有主谋者，当然也不乏搅局者。一句话，汇源被涮了。

　　毕竟，可口可乐去年9月提出的收购价为每股12.2元，但截至否决前，汇源股价已跌穿9元。就在商务部否定收购后，可口可乐股票上涨0.20%，而汇源股价应声下跌40%。按国际惯例，到期不实施并购，违约赔款可能高达收购价的1/4。而在《反垄断法》正式实施的7个半月里，商务部审查并批准了24起外资并购，而这是惟一一次的否决。

　　“商人重利，轻离别”，或许汇源在资本运作技术上的确不够“商人”。此次在资本市场的操作失败，不是首次，此前就曾遭遇二次：2001年，汇源与德隆旗下屯河成立合资公司，德隆持股51%，2004年底，因继续主张加大产业投资，朱新礼与资金链陷入紧张的德隆出现分歧，最后朱新礼利用湖北威陵集团实施对赌，才夺回控制权；2005年，朱新礼与台湾统一集团签署合资协议，可好景不长，由于台湾方面对投资大陆资金的限制原因，于2006年双方分手。

　　事实上，公司获取价值的最高级场所是在资本市场，对汇源来说，相比于产业链上价值的萃取，资本市场亦是其炼造功力的又一重要而现实的场所。我们期待，汇源能够吸取前次的教训，让闺中的自己在资本市场游刃有余，找到真正合适自己的好夫婿。