1、明确达到企业使命的长期总体战略目标；

例：某咨询公司的长期战略目标——在3-5年后成为中国最有影响力的管理咨询服务机构。

2、  把长期总体战略目标量化为各项财务及其他量化目标；包括各类商品具体销售额、销量、市场占有率、客户数等等…

在制定目标上，有些企业只是简单地将销量作为唯一的销售目标，这是是一个管理上的误区。过分追求销量往往会造成企业出现了“销售量”的增加、但并无“质”的突破。这样制定目标的结果是：无论是销售人员还是代理商，为了实现公司的销量目标，往往会杀鸡取卵。表面上业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段。此外，由于企业只是追求销量，销售人员和代理商会联手积极销售低端畅销产品，不但降低了公司利润，而且往往直接成为“新品杀手”。这样做无疑对企业的长期发展，是一个很大的伤害。所以健全的销售目标除了销量和利润外，还需要一些辅助参数，比如品牌评估、市场占有率、产品覆盖率、销售管理状况、人员状况等。企业可以根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。

3、     将战略目标通过组织结构层次由上至下层层分解，由企业整体直至个人，同时把下级单位和个人的业绩和公司战略挂钩。此时最重要的是，应将目标从上至下分解。

年度目标确定后可将其定为企业级关键业绩指标KPI，然后各部门的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效关键成功因素，分解出各部门级的KPI，确定评价指标体系及考核激励办法。这时可引导各部门主管和员工一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据，鼓励全体员工共同努力达成。

4、最后，企业应从下而上制定具体行动措施计划。也就是说，目标是“自上而下”，而计划是“自下而上”，这样就行成了一个控制的闭环。

而我们在多年企业咨询实践中发现，企业常犯的错误是：要么只有目标，而并没有详细的实现计划的行动举措；要么经营计划是由战略总监、营销总监制定，而营销人员、办事处等只是被动的接受计划和执行。从心理学上讲，一个人是不可能完全执行别人给自己制定的计划。除非，你能够说服我。让我从内心接受。所以，没有详细行动计划，目标制定成了部门、员工和老板玩的“数字游戏”。是一个“假计划”。

如何避免制定所谓的“假计划”？这时就要掌握制定计划的几个基本原则：

l  数量化：即经营目标量化，通过数字、金额表达。如果一个目标没有被量化，那就说明从心底你并没有重视它。

l  定时化：包含两个涵义：①全年的计划安排需要提前准备；②在每个季度末，甚至每个月度末，都需要去对下一个季度的计划做事先的调整和安排。即经营/预算计划必须每年按一个严格的日程进行。

l  流程化：年度计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。

l  具体化：即经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措做出计划，并落实到人，这样才能保证年度经营计划的非随意性以及经营的主动性。

l  考核化：即计划一旦达成，就成为各部门业绩指标的目标值，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式。如果你对你做的一系列东西不加以考核的话，最后它就不能落实，就一定不能见效，就不会自己给自己施加压力，或者说，即便这个人有问题，但如果你制度考核的设计合理的话，我们可以把一个懒人变成一个勤奋的人，否则，一个勤奋的人在一个没有考核、没有把他的能力及贡献和薪酬结合起来的企业环境里也会变成一个懒人，这就是为什么很多企业的很多人才都慢慢变成懒人的原因，这就是为什么同样一个人进入外企和进入一家管理不规范的企业，五年或十年后去看，非常不一样的原因，很大程度上，在对人的绩效考核上出了问题。