2001年，美国西海岸大型网上超市Webvan的股价从上市之初的26美元跌到破产前的5美分，不过这个悲惨故事并没有挡住中国创业者的激情。几乎每年都会有新的网上超市开始营业，但其中大多数或在一段时间后倒闭，或在市场中艰难维持生计。2008年上线的1号店决心打破这个魔咒，如今它已经是中国最大的网上超市。尽管如此，1号店仍面临两种声音：“终于做出头来了”和“早晚还是一样”。
拼低价
从诞生之日起，网上超市就面临质疑：其存在是否有意义，用户又在哪里？在大小超市、便利店已经普及的今天，让顾客去网上购买柴米油盐，看上去不容易。不过，运营1号店的上海益实多电子商务有限公司的副总裁林文钦对此并不担心，在负责市场的他看来，1号店用以吸引顾客的首先是低价格。目前在1号店的商品当中，日用快消品、美容护理品和母婴产品是销量最大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对其价格的敏感度要高于其他物品。上线之初，1号店的主打商品赔钱在卖，而且每天都有一款实体超市做不到的五折产品。半价的金龙鱼食用油、清风纸巾或者汇源果汁，在这里充当了排头兵的角色，抓住主妇、白领和宅男们的心。时至今日，每日五折的商品已达到两款，而且全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话，“如您发现家乐福价格比1号店更低，立即告诉我们，并获得奖励”。
很多网上超市在发展中都难以维持低价策略带来的高成本支出，被迫上调价格或者干脆关门。1号店得以生存壮大至今，其低价的背后，更多的是谨慎。
与很多网络“绿色超市”不同，1号店并不提供极易腐烂变质的生鲜、时令果蔬，其肉禽制品也基本属于真空包装类。对于网上超市来说，商品种类丰富固然重要，但类似“懒家伙”等网超销售冰淇淋的做法，只会将自身拖入高昂仓储配送费用的泥潭。
在保证价格优势的前提下，与其他网上超市相比，1号店有更多的成本用于市场推广。为了把藏在深闺的“低价”宣传出去赢得更多用户，1号店在成立之初走的是积极“傍大款”的路：和流量庞大的天涯、新浪等社区捆绑运营，建成“天涯1号店”、“新浪乐居1号店”，然后通过品牌宣传和促销活动将社区上的用户导入到1号店网站，进而转化为订单，再经由顾客的口碑宣传，二次传播出去。在从长三角区域向全国扩张之前，1号店的会员数已经超过30万。面对网上超市的第一道难题“产品与用户”，1号店似乎已经找到了答案。
高效供应链
创建1号店之前，于刚在戴尔担任全球采购副总裁，此前他还曾作为亚马逊副总裁管理全球供应链，并花费了1年半时间对亚马逊全球的物流管理体系进行改造，以降低成本、提高商品的有货率。CEO刘俊岭则是原戴尔中国区总裁。物流和供应链正是戴尔和亚马逊最为核心的竞争力，正是这样的背景让人们对1号店的供应链管理同样充满信心。
到目前为止，它也正如人们的期望那样，其自主开发的供应链管理被圈内人认为“走得很顺”。与垂直类B2C相比，这对网上超市来说显得更为重要。目前1号店已经拥有6个大类，150多个小类，超过2万种商品，未来会扩充至10万件。不仅种类繁多，多数超市货品还存在保质期短的问题，进出货管理的难度非常大。在这种情况下，于刚认为规范、自动化的内部管理是网上超市运营的关键，也是1号店相比竞争对手最独到的地方之一。事实上，1号店招聘的第一位员工，就是负责系统开发的CTO。
首当其冲的是对供应商的管控。无论是进口零食还是绿色鸡蛋，作为网上超市，必须有丰富的、甚至是实体超市无法买到的商品来满足顾客差异化的口味和喜好。目前1号店的供应商已达数百家，每周都会接受KPI考核，监控其商品质量。“要从源头保证客户体验。”林文钦说。
当产品被供应商送至1号店时，同时也进入了一套严密的系统当中：包装是否易碎、实际产品与网上照片是否相符等细节，都在监测范围之内。而在保质期的管理方面，1号店甚至已经申请了专利。进入1号店后，每个商品都会被要求录入保质期，不新鲜的货物会被系统挡下来，无法上架。这同时也涉及到商品的供销平衡问题，顾客总希望不会缺货，但只有合理控制存货量才能避免商品过期。1号店采取的办法仍然是用系统进行实时的缺货率监控，当库存低于临界点的时候，系统会自动下单。为了便于商品周转，在上海青浦6,000平方米的库房中，各个商架的摆放位置也是在进行顾客购买行为分析之后确定的。“业态难度很大”，林文钦认为多品类让网上超市成为了B2C网站中挑战性最高的类别，只有专用的系统才能保证管理的精确。
