另一个无法绕开的困难环节是配送。首先1号店的每一单平均有20件商品，是同业的8～10倍，破损的几率要高上许多，其次顾客不会为超市商品忍受太长的配送时间。可以看到1号店在包装上确实下足了功夫，所有商品都采用纸箱包装，即使只有几本书。如果遇到红酒这样的易碎品，玻璃瓶与纸盒外包装之间会装以气泡膜，装酒的纸盒和送货纸箱之间又会有一层填充物。每周都会对包装、仓储、运送等细节的成本进行评估，在不必要的地方减少浪费。但林文钦表示，并不打算在物流环节过度削减支出：填充物不会缺斤少两，纸箱也不会变成塑胶袋。1号店更为看重的是用户体验：顾客满意度高了，下单自然会增加。不过，面对“每单物流的成本是10元”的传言，林文钦表示，实际成本要比这低得多。
在送货速度方面，1号店目前在江浙沪的大部分地区能做到“白天下订单，第二天上班之前来按门铃”。林文钦认为，要想保证配送及时，最重要的是公司的内部系统，“包括订单处理、检货、包装、出货的自动化高效处理”。目前，1号店每天晚上出货一次给第三方物流公司，连夜送到偏远仓库，第二天清早开始发货。客服系统会严格管控出货效率和及时到货率，像管理供应商一样选择配送机构。纵观供应链的各个环节，统一、实时、自动的信息管理和传输让1号店在这个问题上交出了不错的答卷。
多元化收入
即便如此，1号店仍不可避免的要面临人们对其盈利能力的质疑。无论是低价的产品、有效的推广和内部管理、良好的配送体验，所有这些都需要以相应的成本作为支撑。虽然网上超市省去了很多场地和雇员的费用，但这不一定能弥补其他方面的高成本，毕竟超市中大部分用品的销售利润率较低。对于这个问题，林文钦的回答是，“本来我们也觉得利润很薄，但做起来之后发现没那么悲观”。
那么1号店会靠什么盈利？与传统超市一样，1号店商品的利润来源有前台毛利和后台毛利。前台毛利主要依靠产品的加价，后台毛利主要是厂家返点、上架费、促销费用等。据林文钦介绍，在成立之初的几个月里，1号店只能从每个供应商那里进几十箱货，对方的态度也比较苛刻，“很多供应商后来反映，起初并没有看好我们”。但随着规模的扩大，1号店每月已经可以从每个供应商那里进几千箱货了，拿到的进货成本、返点都越来越好。业绩在成长，但成本并非直线上升。
从供应商的角度来看，这样的说法确实有道理。生产厂商也希望终端有竞争，单一的渠道控制不是他们乐于看到的。就像京东商城的扩张对3C厂家来说是个利好一样，随着网上超市的发展，其在蒙牛、娃哈哈们中间的话语权也会变大。从一开始的不理不睬到共同探讨产品推广，供应商态度的转变说明了这一点。毕竟，与沃尔玛、家乐福这样的巨头相比，与1号店合作，供应商的压力会小很多。但这也意味着在相当长的一段时间之内，供应商给1号店的返点必然低于家乐福等超市。
但硬币总有两面。在返点上吃了亏，但网上超市却有独特的“电子”优势：为供应商提供更精准的营销服务。林文钦认为，网上超市其实也同时是“很强大的网络媒体”。对于1号店来说，目前收入来源的一个重要组成部分正是营销、广告费。网上超市可以把用户的信息留在庞大的资料库中，通过短信、E-mail、DM等方式进行二次行销。更为重要的是，一旦用户在网上开始购买超市货品，其粘度会很高，一个星期下好几次单是正常现象，这是3C、服装、化妆品等垂直领域的B2C商家难以企及的。1号店目前的转化率已经达到4个百分点，而对于其他领域的B2C网站，1%已经是个不错的水平。
有了用户基数和转化率做基础，1号店就有了吸引大客户的能力。今年帮蒙牛推广牧场奶时，1号店筛选出了其上海用户中所有购买过牛奶的客人，利用短信和邮件通知潜在消费者，并在其每张订单上都免费赠送1盒牧场奶，“几个小时就接触几万人，这样的客户关系管理方式天生属于互联网”。
目前，1号店的货架上已经出现了越来越多的高利润商品，总销量月增速在30%左右，今年第三季度的业绩已经达到了去年全年的水平。但谈到盈利时间，仍然很难预测。虽然1号店强调他们的方向是改善用户体验而非降低成本，但规模经济效应，节省掉的场地、水电、人力成本和高效的运营是否能如愿帮其不再“烧钱”，仍然是个问号。1号店目前的计划是，将仓库开到北京，向全国范围内扩展。未来它是成为全国人民的一种生活方式，还是难逃网上超市的老路，尚需要时间来证明。不过在现在看来，它是最有可能的破题者。
