我的一个咨询客户，跟我讲到下面的困扰，请教我该如何解决。他的企业在发展过程中，建立了一个接一个的以各自为中心的事业部。但企业做大过程中，出现了很多问题：首先大家没有信息共享，你想把它们联系起来的时候就遇到巨大困难，凭什么我要听你这个部门的呢？凭什么我们的信心要跟你共享呢？我希望你的信息给我，我不一定要给你。其次，他在企业培养了很多的精英骨干，这些精英学习并复制大老板的经验和做法，待时机成熟，很多精英跳槽或干脆另立山头，反过来成为了大老板的竞争对手。这种情况在中小企业中屡见不鲜。我们的结论就是：这样的企业发展只有量的增长，而没有质的提升。结果就是“金玉其外，败絮早已其中”。
这个问题的本质在于：在缺乏业绩管理体系和机制的保障下，大家都为自己利益着想，结果造成大家都输。 企业真正的做法应是建立业绩管理体系，在整体利益最大化下实现内部竞争的业绩考核机制，让业务和职能各级主管成为主动实施考核。 我们的观点是：企业各个部门其实独立的时候是没有价值的，而部门的价值在于它为客户创造价值之后的几分价值。所以我们的一切要围绕客户的价值来各个部门提供。这就是说，各个部门单独地讲价值多是没用的。企业应该从销售部门做起，应该从客户部门做起。至于其它生产部门、其它部门也好，你离开销售部门你的生产部门就没有价值，而你的销售部门离开社会就没有价值，所以只有用体系将它们联在一起的时候，我们企业的价值和各个部门的价值产生了。企业应该先建立业绩管理系统，然后把人放到系统中进行，当人的力量和系统力量结合起来的时候，它就会产生巨大的力量，把我们企业的战略目标变成现实。
