绩效薪酬风靡一时，但是要注意你实行绩效薪酬的目的。
每个人，似乎想改变美国工人支付的方式。大公司，刚刚从经济衰退的残酷节俭过来，要确保他们得到最有效的工人，他们仍然有自己的就业。奥巴马总统不仅要改变教师和医生的工资，他甚至想尝试整体控制联邦系统。他的目的：剥夺政府雇员与长寿相关而轻松获得的工资，而要根据业绩支付人。
绩效支付工资至少作为一个概理念非常有意义。你通过多付给他们一些工资或者把奖金捆绑在具体目标上来鼓励工人更努力地工作。但实际上，基于绩效的系统证明是损失惨重的。只要看看华尔街，其中9位数字的奖金诱惑导致毁灭了短期思维。那么，关键是以调整该系统专为了您的组织的需要。然后迅速而有力地对意外结果作出反应。几个公司的经验表明出，一个聪明的奖励程式如何做到一切你所希望的，以及一个错误领导会如何把你的团队带到错误的轨道上。请看下面三个关于成功项目的启发性故事和一个巨大的却也同样有启发的衰败。
不要让奖励计划的目标超过雇员的把握
当美国航空公司推出了在2003年的年度员工激励计划，它忽略了一个关键的因素：天气恶劣。
该公司经历了一个痛苦的转型， ——作为弥补痛苦的薪水减少——决定报酬72,000个普通员工每月有额外的80美元，如果他们能够改善客户服务和服务的及时性。美国迫切希望提高其服务的声誉，给那些在前线具有好的判断意识的所有员工奖金机会，一些人与客户直接打交道，而且从售票代理人到行李处理人中许多人，可能会影响飞机是否会准时起飞或降落。因此，美国垂下一胡萝卜来鼓舞士气，使人们更加努力工作。
只是它不太这样的。当涉及到服务的及时性，员工发现他们在事情的尾端而完全在控制范围内。具体来说，政府的数据，是用来在天气和空中交通的麻烦的因素上衡量航空公司服务的及时性，部分工人显然无能为力了。因此，工人变得沮丧，一个善意之奖金制度适得其反。
“我们的员工控制了很多事情，给客户在机场上和在空中丰富经验，”米切尔马克说，他管理在美国洛杉矶的业务，几年来在纽约市。 “大自然不是其中之一。”
米切尔介入，试图找出如何改善制度，并鼓舞士气。 2007年，该航空公司挖掘他运行新创建的用户体验团队。他的研究小组开始把具体指标与激励计划相联系，使之从某种意义上讲，更科学。在客户服务方面，加上明确的指标帮助使每月的奖金较少主观。工作人员给予一定的要求：按名称问候一流的客运服务，例如，奖金各不相同，主要取决于工作组收到的客户满意度调查。
解决业绩及时的问题花费了米切尔更长的时间。事实上，2008年初，美国在产业上有一个最差的业绩及时记录，在19大航空公司外排名最后的，根据美国运输部来说只有63.4的百分之航班准时到达。
没有人声称奖金制度要完全受到指责——在重组结构中资金减少毕竟已经影响到路线和日程安排——但经常无法得到的报酬也帮不上什么忙。除了激励计划，飞行员工会的秘书出纳员去年说，“我们一点点也没有改善。”
根据工人的反馈，米切尔成功地游说美国大程度地改变衡量美国及时性业绩表现，和航空公司剥夺其度量天气和空中交通的问题。花了多年时间才使决策者认识到这改变的必要性。但是，一旦做了这样的决定，就产生了一个更公平的激励计划，恢复士气又提高了业绩表现。
在今年的头6个月，美国的准时率上涨到百分之78，与2008年相比超过14个百分点。在这方面，一些因素也在发挥作用，如在航班时间的变化。但是，所有涉及到的都同意固定奖金计划有帮助。“员工现在感觉他们在登机过程中对行李和货物装卸，飞机的维修直接授于了权力，”米歇尔说。 “我们要做的更真实。因此，他们可以说，'我知道我能做什么。'这是一个苹果咬的一小口，但是对每个人都有用。”
好处显然是在6月。全国雷暴肆虐对空中旅行造成了严重的破坏。那个月整个行业服务的及时性平均仅有百分之68——自冬日12月以来最严重的一次——按国家标准美国达到了令人失望的百分之60。然而，在其雇员的具体指标下，美国达到了百分之七十七的成绩，与百分之八十的目标仅仅差了3个点。当然，工人没有得到7月份全部的奖金，但至少他们不能归咎于制度的不公平。
在薪酬的世界里，美国的按业绩发工资的方法被称为视线激励线，它给了工人他们可以看得到又能实现的具体目标。实现激励线的一个最大的好处，一个国家西普森咨询中心薪酬专家——吉姆科汉斯基认为，是它给了促进同侪的积极的压力。
“人们都这样，'嗨，不要搞砸了我们的奖金。您需要表明明天我们能使这些飞机按时出动，'“科汉斯基说。而且，他认为，在这个领域里这样比把工人绑在薪酬上更有效，也就是说，公司的业绩的季度收益。 “这只是感觉太远了，”他说。
