类别： 激励与沟通 时间： 2010-01-05 来源：中国总裁培训网
标签：强化激励
第五个方面：激励。要让组织充满活力激励是不可少的，我们在日常的管理工作中会使用两种激励：一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励有一个局限性就是不能常常使用，而且使用起来的成本比较高。如你给员工加工资对他的激励最多能持续3个月，因为三个月以后他就会想什么时候再加工资呀，所以物质激励是基础，我们要经常使用的是精神激励。精神激励包括文化、价值观、工作氛围、人际关系、上级的领导能力。精神激励也能起到很好的激励作用，有很多时候精神的激励效果远远大于物质激励。惠普公司就是一个典型的例子。
惠普的工资收入在同级别的公司里收入水平并不高，但他们的员工流失率却是最低的，为什么？因为他们的氛围比较好。他们的高层非常平易近人，非常看重员工的工作。这要感谢惠普的两个创始人，他们一开始就注入这样的氛围，这两个创始人也都非常喜欢当家长。在公司的烧烤聚会上，戴夫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。那一天他不仅让所有员工得到了薪水和成就感，而且还为他们分发食物(副总裁负责分发马铃薯和蔬菜)。现在很多企业在年终大会上都有一个节目“涮高层”。例如王石跳过草裙舞，马云被打扮成白雪公主，麦当劳的CEO去卖汉堡，沃尔玛的总裁去当收银员等，这些亲民的动作对员工有很强的激励作用。
第六个方面：变革。一个组织在开始的时候是非常有活力的，但取得一定的成绩后，活力就会慢慢的降低，很多人就会抱着功劳薄睡大觉，最后让组织的作风越来越官僚，这个时候就需要变革。变革有两种，一种是日常的变革，这种变革就是让组织每天都进步一点；另一种是特定时期的大变革。
要想成功的进行变革需要两样东西，一样是勇气，一样是严格的执行。勇气最为重要的，因为当你想变革时往往会受到很大的阻力。世界第一手机制造商诺基亚是靠木材起家的百年企业，在90年代的以前，诺基亚的主营业务有两块：一块是木材加工，一块是生产橡胶制品。芬兰的只有500万人口国内市场很小，主要收入是为苏联供应橡胶制品，由于合作非常的稳定企业发展得也非常平稳。但1990年苏联解体，诺基亚失去了主要市场，企业的生存面临着很大的压力。当时的总裁凯拉莫建议企业一定要转型，但遭到了董事会成员的极力反对，凯拉莫在多次沟通没有结果后，他用自杀来捍卫自己的观点。这件事情给当时的董事会造成了很大冲击，但他们还是不改变，新任董事长奥利拉上任后经过调查认为，前任总裁的判断是非常正确的，经过沟通还是没有通过，最终他向董事会摊牌：要么改变，要么我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见，诺基亚在奥利拉的的领导下迅速出售了部分木材加工、橡胶制品和电视机生产企业，集中精力做通讯产业。诺基亚现在的成就和当时的变革有很大的关系，而当时变革的成功和两位总裁的勇气有着密不可分的关系。
实战指南：
要让一个组织长时间的保持活力，作为组织的管理者要想方设法不断的去激活员工，要让员工又红又专，红在提升组织的文化和改变员工的思想，专在提升组织的运营能力和员工的个人能力。
备注：此文章为韩增海老师原创，如转载请注明出处。韩增海老师：中国团队管理培训第一人、著名实战管理专家、中国最具实战价值的培训专家。
